任何一个企业成功一定是产品和服务有足够的毛利空间。从优衣库创立的初衷和经营理念来看，成本和价格绝对是其经营的一个核心要素。
然而如果进一步思考，大家应该记得信誓旦旦要做“无印良品设计的优衣库”的凡客，曾经用类似的商品组合以及更低的价格挑战优衣库，但结果如何大家都已经知道。同类快时尚休闲服饰领域的ZARA，GAP，OLDNAVY等等在价格方面都非常有竞争力，但基本上这几年都进入增长乏力的状态。列举这些公司并非想否定价格在竞争中的重要作用，而是提示大家关注价格后面的东西。决定企业生死和发展的东西，一定不是价格表象，而是形成价格竞争力的底层因素。没有毛利空间支持，为了流量的价格战，牺牲的只能是自己。
UNIQLO的全名是UNIQUE CLOTHING WARE HOUSE，它的内在涵义就是仓库型店铺，创始人在美国看到大卖场式的百货形式后回到日本进行了模仿创新，希望通过超市型的自助购物方式，以合理可信的价格向顾客提供商品。
从经营的商品来看，品类极其简单，次级品类和分类的数量也不多，每个品类下单品数量非常有限，这一点非常类似美国会员超市COSTCO。这种严格控制SKU数量的经营方式，只要成功就意味着绝大多数单品都是“爆款”。在工业化时代，爆款就意味着规模效应，就意味着成本低并且定价可以足够低。
而在日化行业，同样如火如荼进行爆品策略及品类管理。那么，优衣库是怎么进行品类管理，其中有哪些借鉴意义。优衣库很多年维持了最简单的品类组合：男士、女士、儿童、内衣和配饰，其网上商城更简单，连内衣都没有单独列为一个品类。
维持这样的简单组合有多难?说实话，非常难!这需要管理者和体系巨大的洞察和勇气。逻辑很简单，企业都要增长，增长最容易的路径就是拓展品类。说到这大家都应该明白了，为什么很多零售企业和品牌在品类扩张后走上下坡路，最典型的例子还是从衬衣卖到拖把的凡客。
优衣库成功的商品管理绩效之一，就是在不拓展品类的前提下保持高增长。
怎么做到不扩品类的增长?优衣库的选择是聚焦基本款。做过百货的人士都知道基本款一定是销量最大而且最赚钱的，但百货商场和绝大多数品牌专卖店却需要更多的流行款作为吸引客流的商品。
那么优衣库是怎么做到基本款和客流的平衡呢?
优衣库采用了几个方面的手段来解这道难题。其一，肯定要放弃一些消费者，而且坚持基本款所要放弃的都是高价值客户，这个最需要勇气和决心的。其二是通过面料方面的科技创新，以独特的面料弥补基本款的不足。其三就是融入设计的基本款。最后不得不提的是优衣库独门武功——空间品类管理方法：将品类管理过程和空间陈列计划有效对接，将有限的品类和商品进行最精彩和丰富的陈列，从而增强了对消费者的视觉吸引力。尤其是巧妙的重复陈列技巧，让消费者既方便又能够忽略单品数量有限的缺陷。
另一方面是优衣库的单品管理。其核心特点仍然是减法：利用有限的单品数量做到增长!这个就是零售最难的技术活儿了。
笔者认为优衣库的成功源于减法下的增长模式，这种模式决定了其在商品及供应链环节下必然有“深度”，从而也就决定了这家企业不容易成为“浮冰”，随波逐流。喜欢思考的小伙伴还可以考虑这样一个问题：如果凡客、当当和京东按照减法增长模式并能够保持这几年的增长率，现在是什么状态?
