店长与员工的绩效重点

　　店长的总薪酬是与店面的整体销售额挂钩的，通常以总销售额、新顾客数、不良库存量、员工管理四个方面来作为一个合格店长的考评。

　　用平衡计分卡来设计店长绩效是比较常见的一种方式，对店面主管的考核一般是以财务达成率为主，流程面的考核面向店长，周转率与损耗控制率等属于运营流程面，主要对行为进行督导。[如下图店长考核示例：]

　　我们可以看到，店面业绩达成率基本可以占据店长考核的重要权重，一个优秀的店长，必须要具备聚客能力与员工管理能力，因为店面的盈利来源主要是于客流量与客单数相关，客流量取决于门店的聚客力，客单数来源于顾客进店后的达成转化率。

　　在绩效考核中，对于业绩达成可以客流数与客单数进行分解，对门店每月的进店人数进行要数，倒逼店长对店面的经营进行整顿，由其自行设计相关的宣传、促销、展示活动来增加客流数。

　　对店内一线员工的培训必须作为店长的考核项目，要明确规定每月要做的培训次数、内容，要求店长提前做好月度培训规划，并进行效果评估，对店员的传帮带可以有效增加店员的销售能力。

　　[例]：well服饰的店长李菁是一位比较优秀的管理人员，管理着weil品牌的其中一家门店，所在的门店有十六个店员，李菁的老板在对她的考核中，明确制定了员工培训的考核要求，李菁根据工作要求，每月制定六次以上的培训，包括陈列展示、面料说明、销售技巧等方面的内容;并且李菁根据培训需要，经老板同意，从外聘请了专业的讲师，对销售、团队管理等进行了专业培训，并且对员工也制定了绩效考核，采取三月制末位淘汰规定，激发员工工作积极性，李菁领导的门店员工士气高涨，门店的营业额快速翻番，而李菁因为管理出色，绩效表现突出，很快被任命为大区店长，主管着整个区域的六家门店，她的职业空间也得到了提升。

　　员工作为门店直接效益的产出者，在门店经营中起着无足轻重的作用，普通员工的绩效集中的销售额、综合技能两个方面。

　　在销售额的分解上我们可以将客单数作为员工的重要考核权重，规定好员工的月度客单数要求，可以增大员工对成交的欲望，并且配合店面相关的综合培训来提升员工的销售转化技能。

　　综合技能方面，对员工的服务技巧必须给予规定，可以老顾客保有率为考核因素(部分快销品除外)，增强员工对服务技能的提升，增大门店的口碑传播力度。同时经营者要时刻关注门店月度经营报表，对于无法产生效益的员工，要及时清除，避免占用门店成本。

　　现金流的要求

　　门店与企业一样，现金流是经营中的血液，门店经营者必须关注现金流的回收，即除了正常销售产品外，对滞销产品的现金流把控非常重要，产品只要没有产生销售就是不良成本，对可能变为不良成本的滞销货品必须及时进行处理;通常我们会规定店长将当月销量未动或销量最后十位的单品以成本价出售(甚至低于成本价)，这其时在化解不良成本的产生，为门店的经营制造优质现金流。

　　[例]：山东的青远超市对现金流的控制非常严格，要求店长每十天出具一次店面单品销量情况，对未产生销量产品立刻安排促销活动，以低于成本价的格快速出清，并且清货后，安排采购新的货品，快速有效的货品清理规定，使得青远的现金流保持正常运转，而店长也因为绩效要求，对负产出单品的监控非常细心，保证了门店的良性运转。

　　绩效奖金与职位晋升的规定

　　俗话说无利不起早，在门店经营中，想增加员工的积极性，必须给之以利引导，除了常规的销售提成，门店经营者可以执行业绩到标奖金来计算，即对门店业绩进行分级，对应每一阶段的业绩都可拨出相应的奖金作为激励，增加员工的工作积极性。

　　投资者应该在员工工作后就要明确明示员工，员工掌握哪些知识、接受何种培训、销售指标连续多长时间达到相应要求后，即可得到相关晋升。当提拨为店长后，又会得到什么样的培训与待遇，明确店长绩效标准，在多长期限内再次得到上升的空间。

　　例：我们之前接触过的TT超市，经营者在职务设计的同时，要开始进行员工的分红设计，普通店员工作满三个月，且每月任务绩效完成80%，就可将基本工资提档，并可享受所在门店年度3%的利润分红，而店长可享受所在门店5%的年终效益分红，当店长当年的销售指标全额完成后，则给予所在门店20%的利润分红;这个诱人的绩效制度执行后，员工与店长的工作积极性均大幅提高，店面的营业额也得到提升。

　　员工的内外激励同等重要，作为外激励的物质因素首先要具备行业竞争力，让员工感觉物质待遇能得到满足，再配合职业晋升的内激励，这样员工的工作热情就会体现。

　　我们知道，一家门店的正确发展，离不开店内工作人员的努力，经营者要设置好平台与福利规划，给员工以利与发展的机会，在利益与发展的驱动下，员工才会产生强大的生产力，毫无疑问，绩效管理是帮助经营者检验员工是否按照既定规划前进的有力工具，经营者必须适当的利用好绩效考核办法，让员工产生更大的效益，增大门店的市场竞争力。