让利、促销、甩卖……这些“讨好”顾客的行为每天都发生在国内的每家超市。然而，很少有人注意到“躲”在这些超市背后的经销商。正是那些不为人所知的经销商承担了超市“讨好”顾客的大部分成本，超市通过强大的资本实力和品牌实力书写着“消费为王”时代新的游戏规则。对此，一味的抱怨和硬碰硬的对撞都不是解决问题的最佳途径，经销商首先要接受并融入现在的卖场环境，熟悉游戏规则，学会和大卖场共生存，更要不断提升自己的专业化水平，提升博弈资格，争取在大卖场的话语权。

　　不做卖场，品牌在市场上就没有号召力和影响力;做了卖场，从某种意义上讲就是等于通过“烧钱”的方式来获得进入门槛的机会，这要求经销商必须具备强大的资金实力。所以，经销商对卖场真是又爱又恨。

　　作为一名大卖场销售人员，谈判在其工作中无处不在，无论是进场费、陈列费、促销费、收款谈判，还是变换陈列位置，扩大陈列面积，要求对方进货等等，谈判的对象从店长到理货员，几乎涉及到超市中所有的人。外资连锁企业的进入，给中国商业流通领域带来了一套崭新的经营管理理念。成熟的品牌、统一的CI、标准的布局、规范的服务，首先在“势”的营造上，就让土生土长、靠个人打拼发展起来的中国经销商感到矮了三分——在专业素质和谈判经验上严重“缺钙”!

　　卖场与经销商的谈判基本上是一场强者和弱者的对话。卖场说一不二，大幅压价，无情的挤压经销商的利润。经销商作为一个弱势群体，为了将自己的产品送上终端市场，只好委曲求全，无奈接受;也有一些实力派的经销商面对来自卖场的无理要求，勇敢地说“不”。但这样的结果通常是经销商黯然离场。一个大卖场的经理曾说过，顾客只想付更少的钱买更多的东西，我们不得不把这些压力转移到经销商身上。所以面对这些零售巨鳄，经销商的心情可谓爱恨交织。爱的是其经营终端市场的能力，恨的是其面对基层经销商们所使用的赤裸裸的剥削政策。

　　在经销商与大卖场进行完首轮谈判，双方达成合作默契后，摆在经销商面前的是一份“沉重”的供货协议。我们来看看某个超市列给经销商的“通路费用单”，便可管中窥豹：进店费;节庆费(元旦、春节、劳动节、端午节、中秋节、国庆节、情人节、圣诞节等等无论传统节日还是外来的洋节都是超市向经销商索要赞助的目标);老店翻新费;老店加固费(仅此一项，超市就向上百个经销商索要几千到上万不等的费用，所以店面改造不仅不花钱，还赚钱);最低店庆赞助费(每个分店开业都要经销商赞助1万元);最低开业赞助费;新店开业最低折扣;店庆最低折扣;损耗补偿;促销最低折扣;最低端架赞助金;最低快讯赞助金;大宗购买最低折扣......如此等等将近30项之多。还有的超市，如果经销商的产品要拍个宣传照片，也必须通过超市指定的专业人员“帮忙”，并要缴纳一定的“拍照费”。经销商派驻大卖场的驻店员，除了自己负担她的工资之外，还要向超市缴纳其管理费、服装费、打卡费、培训费等等。

　　在供零博弈之中，经销商永远是被“割肉”的那一方。很多经销商把这些名目繁多的费用称之为“苛捐杂税”。有经销商在卖场卖了12万元的产品，但被收取的费用竟然高达8万元。这有点像敲诈，但处于弱势的经销商往往是打落牙齿往肚里吞。

　　与经销商的盘剥相对应的，还有大卖场对账期的无限期拖延。按照游戏规则，一般大卖场对经销商结账的账期一般是1-3个月，但很多大卖场都会找出种种理由延长账期，每次结账手续繁多，要账务、对账、返点、活动费用、业务等环节中的7到8个人签字，有一个人没签字就不能结账，结账拖一周、半个月是常事。对此经销商除了采取拒绝供货、退出大卖场之外，只能忍气吞声、反复做财务经理和主管的工作。

　　在大卖场与经销商这对欢喜冤家的博弈中，我们无奈的看到，弱者——经销商在强势大卖场的侵略下，不得不节节败退，委曲求全，强势大卖场却利用名目繁多的费用获取持续增长的巨额利润。

　　正所谓上有政策，下有对策，经销商在博弈大卖场的过程中，应灵活应对，尽快成熟、成长起来，争取更大的发言权。