在企业的运作中，战略规划是所有市场营运的前提，一个企业想要长期持续发展，必须要有一个明确的发展战略做为指导，在战略的规划下进行各种资源的整合利用，好的战略可以为企业的发展奠定优胜基调。

　　“麻雀虽小，五脏俱全”，做为终端的门店虽然规模较小，却同样具备企业运营的各个模块，这就要求门店经营者要把店面当成企业来运作，而企业化的战略运作却恰恰是现有门店不重视的要素；而现实情况是：所有的门店都在面临着残酷的竞争，如果不进行发展战略的规划，会使门店陷入短期盈利的可悲境地。

　　因为缺乏企业的操控思维，很多门店投资者都奢望投资在最短的时间内收回，这是一个错误的出发点，如果门语以收回成本为思路，会使门店在其它的方面的投入捉细见襟。在企业的战略中，资本投入一般要实行固定成本均摊，例如一家投资30万的店，成本均摊到三年收回，折合每年回收成本为10万元，这样的折算方式，会使门店清晰的分析出每年的经营利润回报率，在成本均摊的前提下，经营者可以根据经营的需要将利润进行适当的划拨，例如品牌的投入、员工培训的投入、货品研发的投入等，以保证门店的长期良性运转。

　　在制定市场占有率计划时，战略性亏损则可以做为拓展的必要战略，很多正规企业在市场拓展前期都会有一个时段的亏损计划，在计划的时段内通过利润亏损化运作来大范围培育开发市场，这种战略都是我们所说的战略性亏损。

　　日化类门店在经营中同样可以使用战略性亏损来进行终端顾客掌控布局，利用科学的经营成本掌控，采取前期亏损方式，迅速占有市场，掌控核心顾客量。

　　例：省内的LUX（化名）是一家化妆品折扣店，位于所在城市的一个二级商圈内，周围有六家相同的化妆品竞争对手，此商圈的天然客流情况非常巨大；面对这个庞大的潜在市场，在开业筹备期时，投资方王经理就制定了战略性亏损的发展思路，制定了如何垄断商圈的计划。

　　刚一开业，LUX就以低于商圈内价格40%的折扣销售，并且如果有相同的竞品，则采用返利的形式以间接低于进价的形式出售，但享受这种价格的顾客必须花30元办理会员，相对高额的折扣，30元的会员费根本没有障碍点，顾客纷纷加入会员；在如此残烈的竞争下，第二个月，有两家竞争对手贴出了店面转让的通知，王经理吃进了一家，另外一家被改成了服装店，第三个月其余四家店面纷纷转让，王经理又以很低的转让费吃进两家，并且现有的四家店正好将整个商圈包围起来；收购完成后，王经理将收购的店面维持原来名称和货品结构，并且开始有步骤的对LUX店内单品按照周转率快慢情况进行提价，除几款周转率较低的货品采取高折扣销售外，其余货品全部提为原价，而此时，整个商圈内根本不存在竞争对手，LUX以及所兼并的门店生意异常火爆，王经理垄断商圈的目的得到成功。

　　上面的这个例子就是典型的战略化运作的结果，俗话说“胜者先胜而后求战，败者先战而后求胜”，战略化经营其实就是在开战前将所有的系统、经营模式做好规划，然后根据规划步步前进即可。

　　在门店经营中，衍生盈利模式也同样是战略性亏损后的赢利模式，只不过，与短期的战略性亏损不同的是，衍生盈利模式是长期的将主营业务进行战略性亏损，通过低价的主营业务吸引大量的消费群体，而通过其它的辅助性业务进行盈利的方式。

　　例：如上海华联商场，采用的就是衍生盈利模式的经营战略，其主营业务年亏损额为两个亿，但进场费、节庆费等衍生盈利来源却每年能创造七个亿的利润，减去亏损的费用，每年还有五个多亿的净利润，这也是上海华联长期稳定发展的主要原因。

　　规模化或专业化是日化类门店的运营发展战略方向之一，具有发展野心的门店必须找到自己的发展战略，在战略的指引下进行有效的市场执行。

　　例：青岛喜爱化妆品专卖店之前也是一家独立的门店，通过长期的发展慢慢找到了企业化运作的方向，只是它的战略规划还相对不够明确，所以发展速度过于缓慢，其实在目前喜爱品牌优势非常明显的前景下，它应该加快市场占有的步伐，而不该如此的小心，一个已经在区域市场建立知名度的品牌店，要通过迅速扩张来增强对上下游的议(溢)价能力与自有品牌的转化能力。

　　同样的，按照正规战略来说，门店经营者要考虑未来两至三年的经营需要，例如营业额达到何种状况下进行扩张？需不需要高级经营人员的介入？对开新店人员如何招募、梯队建设的要求、品牌投入等计划都必须有一个综合规划，

　　综上所述，从长远的角度制定门店的发展战略可以使一个小小的店铺快速占据大规模市场，甚至可以成为行业的霸主；门店经营者要有长期的发展战略，不要小看现在的小门店，有了好的战略也可以成为行业领军品牌，留意一下市场上现有的连锁品牌店，无不是抓住了发展机遇，定好了自己的发展战略后快速发展起来的，要牢记，品牌连锁店都是从小店开始发展的。