1996年3月，丝宝集团的舒蕾洗发水隆重上市。借助成功的战术运用，1997年舒蕾洗发水在全国重点商场排列第七位，1998、1999年更进一步提升到第三名，2000年8月舒蕾洗发水成功地进入全国市场排名第二位，单一品牌市场占有率超过15%，单一品牌市场销售额达15亿元人民币，从而直接形成了对宝洁公司飘柔洗发水的严重威胁。“舒蕾”运用终端战术，朝天一棍，在宝洁一统天下的洗发水市场打开崭新局面的精彩战役。舒蕾的成功引起了国内日化行业的一片欢呼。

　　舒蕾的成功不仅给一度给宝洁公司带来了严重威胁，更因为其独特的市场操作模式，使整个中国企业的营销步入了“终端制胜”的新时代。而后，丝宝集团开始对该经验进行总结推广，并制定了其后更为丰富的陈列、灯箱、路牌、导购等终端促销方式。这场日后被宝洁所重视、被后来者纷纷效仿的终端促销模式，丝宝人总结为：对手不促销，自己常促销；对手小促销，自己大促销；必要时多场出击，游动拦截，搞对抗性促销。因此，当别人还在电视广告上短兵相接时，丝宝在终端一步步抓住了消费者，用这种全方位、全包围、持续性的“野蛮”掠夺开始壮大和崛起。

　　终端，成为企业营销的又一个火力点。而诸如《终端方法》、《终端制胜》、《决胜终端》等凡是关于终端的书籍都成为企业竞相追捧的“圣经”。它们梦想有一天同样能缔造舒蕾当年的神话。

　　然而，在众多的模仿和追随中，舒蕾神话却再也没能克隆，很多企业并没有从终端中得到成倍的回报。在一阵狂热激情之后，突然变得迷惘起来。究竟终端还有没有用？为什么自己就不能成为第二个舒蕾？

　　就连舒蕾自己也渐渐在终端失去了往日的霸主之气。有人说，是舒蕾自己推高了整个市场的终端费用，结果把自己也陷了进去。昔日的明星如今在吞自己埋下的苦果。

　　实际上，舒蕾终端最后的衰落，并不是它的终端模式出了问题，而是在自己赖以成功的法宝面前，舒蕾自己渐渐偏离了。

　　舒蕾的偏离具体表现在以下四个方面：

　　一是繁荣下的市场萎缩。以前，舒蕾对各种层次的营销渠道均有具体明确要求，强调“把市场做广”，还先后提出了如何向低级市场发展的方案、如何开发大、中、小店和批发市场的方案，但是，实际上在后期，不少地区的渠道和市场上出现了“萎”和“缩”的现象。舒蕾必须拥有的渠道出现萎缩，必然会给舒蕾销售带来阻扼；一些市场舒蕾不去占领，就会让给竞争对手去轻易获得；同时，舒蕾还将在这些市场丧失树立品牌形象的良机。而这个市场萎缩的事实很容易被舒蕾整体经营的繁荣局面掩盖。

　　二是促销不再“促”。促销是舒蕾市场经营中常抓不懈的工作之一，是舒蕾终端“堡垒”中的有效火力。一段时间里，舒蕾的促销活动确实令众多竞争对手闻风丧胆。然而最后在舒蕾却流传着一段顺口溜，那就是“有奖活动天天搞，放下武装架上靠；迎接检查有一套，一排小姐烈日烤；敌人开炮心发跳，费用不够向上叫；长官长期看不到，导购礼仪全疲了”。像这段顺口溜描述的促销哪来“促”劲呢？

　　三是人员管理松散。随着舒蕾品牌市场的快速发展，营销队伍一方面出现人员大量流失、分流、异动现象，一方面又以更大的“批量”一茬接一茬地涌入新人，看起来似乎颇有“壮大”之势，而究其实，这支人数众多的队伍却处于缺乏管理、训练和独自行事的“散兵游勇”状态。绝大部分业务人员的培训大多是进公司第一次集中培训一次“搞定”的，到市场后很少接受再培训、再提高，在日常工作中一些负责人缺乏有统筹的计划、安排，布置、要求、指导、沟通、验收、考评等管理程序十分随意和草率。更为糟糕的是，一些新招的导购人员因为没有受到正规培训，在推介舒蕾产品时全凭自由发挥，要么“偷工减料”，要么“添油加醋”，把舒蕾讲得面目全非。

　　四是其他品牌挤压主品牌。由于舒蕾是回款“大哥”和“财主”，某个品牌回款不足挪舒蕾的；某个品牌人员不够调舒蕾的；至于费用，因为回款都挪用了，自然也少不了要补贴补贴“小兄弟”。殊不知，这对整个公司的经营造成的深重危害是十分致命的。首先，它扼制了拳头品牌——舒蕾的发展；其次，它掩盖了其它品牌发展中的问题。

　　以上四个方面的偏离，也让舒蕾品牌在发展中的“断裂”。