一个大卖场划归到日化产品的货架上，大概有一半的位置属于宝洁，有20%属于联合利华，另外30%则分给其他品牌。“现在这个比例仍然很稳定”，一位沃尔玛店长说，“但属于小品牌的30%里面，可能包含了更多的优质陈列面。”原因在于小品牌往往更舍得花大价钱在卖场里做促销和陈列，推出新品的数量和频率也更高，是一个零售终端的“活力区域”。

　　面对下滑的利润和不断丢失的市场份额，宝洁近年来最为诟病的就是“创新乏力”以及沉迷于上亿美元的大品牌不可自拔。宝洁近几年增长缓慢，但中国日化市场的总体增量却达到15%左右。根据尼尔森数据，中国日化行业目前为1000亿的市场容量。

　　“宝洁已经走过了品牌导入期和强推期，进入了‘撇脂期’，品牌结构趋于稳定，单位产品的利润空间压缩，重心就不再是推品牌，而是计算投资回报率了。联合利华也是。”上海白猫集团一位离职副总裁对说。

　　“宝洁现在每年仍会有新品推出，但方式相对保守、审慎，会先做市场测试，也更倾向于在一个成熟品牌下面运作，极大化地利用成功品牌本身的美誉度，把一个品牌的阵线拉得特别长。”郭东冬说，比如把男士护肤放在玉兰油下面，最近推出的沙龙洗护发品牌倍瑞丝则放到飘柔下面，“这些产品在很多公司可能就是另外一个品牌了”。

　　以玉兰油为例，玉兰油在2003年全球销售额就超过了10亿美元，成为宝洁第13个“10亿美元品牌”，也是宝洁在中国市场最大的品牌和最成功的护肤品牌。现在，玉兰油已经在最开始的女士护肤品的基础上衍生出了男士护肤、家庭洗护等多条产品线，拥有多款产品，价格区间由几十块到上千块。

　　“这种运作方式其实是风险最小、投入回报比最大的，”郭东冬说，“同样的道理，倍瑞丝如果不放在飘柔下面，去单独打造一个相对高端的品牌，投入巨大还不一定能形成相应的附加值。”

　　让宝洁对于推出新品变得如此谨慎，最直接的原因是一些重金打造、寄予厚望的新品牌在中国遭到冷遇、最终黯然退出的失败经历，比如在2000年推出的主打“黑发”概念的润妍洗发水。润妍曾被预期成为宝洁在华的第五大洗发水品牌，但最终却因定位过高、与同类产品相比又没有配方优势而表现平平。2002年4月，润妍全面停产，上市刚刚两年的产品就这样退出了市场。到目前为止，宝洁在中国的18个品牌，均是其已有的国际化品牌。针对中国消费者研发又退出市场的品牌里，润妍是第一个，也是唯一的一个。

　　对风险的严格控制让宝洁变慢了。“一个新产品从市场调研到推出，至少也要两三年时间，有的甚至更长，很可能的情况是，等到新品推出时，市场又变样了。”一位宝洁离职高管说。一位宝洁员工透露，近两年就有多个新品项目在测试期间被撤回。缜密的市场调研和新品开发流程原本是宝洁引以自豪的光环，但在中国这个瞬息万变的市场里却成为掣肘。

　　“对于洗衣液这个细分市场，宝洁也有过很多犹豫，最开始主要考虑到市场始终偏小。”上述宝洁离职高管说。到2007年，洗衣液在整个洗涤用品市场中的份额还不超过3%。国际厂商关注的品类很多，一定会有自己的侧重点；本土厂商可能只集中做一两个品类，一些小的、新的但又存在一定消费需求的品类，则多由本土厂商在推动。而宝洁面临的困难正是如何在这么多细碎的品类中挑选出最具市场潜力的，并且在最佳时间进入。

　　当在中国已经失去了首发优势后再推出新品，如何做概念创新和确定价格就会变成更加复杂的命题。2009年底，联合利华旗下的洗涤品牌奥妙以低于竞品30%的价格推出了洗衣液。而联合利华在全球市场都是宝洁最主要的竞争对手。宝洁在2010年才最终推出了汰渍的洗衣液与之抗衡，并标榜价格将比奥妙更低。但汰渍洗衣液在广告投放和陈列促销上都不及蓝月亮猛烈，并且，后期低价杀进就无法享受高利润的红利了。

　　宝洁何以在变得如此迟钝？宝洁对中国区的授权及中国区领导人的风格被认为是重要原因。