弱势品牌进入市场，不可跨越的一个环节就是渠道。弱势品牌对经销商来说，可能意味着品牌号召力弱、铺货难度大，难获得经销商的认可。而且，最有实力的分销商通常都是被最强势的品牌把持着，那么弱势品牌如何发挥自己的“弱势”选择最合适自己的经销商？

　　据《洗涤化妆品周报》记者了解，一般来说，弱势品牌初次进入某个新市场时，往往是派一两个业务经理到该省省会城市逐个拜访经销商，宣传厂家，再与有兴趣的经销商进行谈判。也会到大型卖场去调查竞品的销售和经销商的通路情况。

　　往往一二十天考察下来，仅有数个愿意经销，但动辄要求厂家投入几十万、甚至是数百万广告费用，而且大型卖场的入场费由厂家支付，否则免谈；或者是要求全额赊销，但这种情况批发商商往往是为了先免费得到一批货，至于能不能推广开根本就没有考虑。

　　可以讲，对弱势品牌来说，找到一个适合的经销商是比较困难的事。

　　“倒过来作渠道”

　　每个经销商都宣称只要厂家能投入充足的广告费用，他就能把产品铺入所有大型卖场和二批（但大型卖场的入场费由厂家支付）。

　　站在经销商的角度，对一个弱势品牌投入精力进行推广是不现实的，风险太大。毕竟一个品牌在市场上畅销，厂家的产品力、营销力起了决定性因素，而经销商只能把产品铺到消费者面前，至于消费者是否购买则取决于产品的综合竞争力。

　　对经销商而言，厂家要证明在当地有实力推广开这个品牌，很少有人在情况不明的情况下贸然接手某产品。何况对于化妆品这种快速消费品而言，即使是大品牌，如果没有厂家在当地市场投入大量的广告促销推广费用，从而启动终端消费者，也很难单单依靠经销商的力量来打开市场。

　　业内人士分析，归根到底，经销商不愿意为一个弱势品牌承担开拓市场的风险。弱势品牌要做的是让经销商的风险降到最低，开拓市场的风险由厂家自己承担，这样经销商往往容易接受。

　　作为在市场前线跌打滚爬了五年，有开拓数省市场实操经验的营销总监贺军辉认为，最好的方式就是市场试运作，也就是常说的“倒过来作渠道”，即厂家选派几个精兵强将，在当地建立办事处，自设仓库，由数家有意向的批发商同时铺货，但初期不承诺经销权，也可由厂家直接铺货。这种做法也是强势品牌所做不到的。

　　经销商“竞聘”上岗

　　几家有意向的经销商同时铺货，往往会形成竞争和互相牵制，反而会加快铺货速度。随着厂家对零售环节和批发商的熟悉，孰优孰劣一目了然。这时再来确定经销商就比较适合。从市场风险来说，尽量争取经销商全额垫付铺货款，这个条件也无形中排除了居心不良的批发商。

　　贺军辉说，“我的经验是经过市场试运作，淘汰通路能力较差或终端运作能力差的批发商，但对被淘汰的批发商，补偿一笔市场开拓费作为回报。事先白纸黑字，明确双方的责权利，被淘汰的批发商一般会心服口服。”

　　剩下的经销商觉得特约经销权来之不易，而且厂家有“谁开发，谁所有”的网点划分原则，往往会全力配合。在辅助经销商进行市场的第一轮铺货之后，可以进行适当的广告促销攻势。因为弱势品牌的广告费有限，适宜采取用“时间”换“金钱”的方法，然后再进行第二轮铺货。这样可以最大限度地利用广告促销对市场铺货的拉动作用，从而节约广告费用。

　　莫因势弱而示弱

　　“有人说小品牌签订长期合作合同有利于经销商与厂家捆在一起，能使经销商全心全意投入市场开拓。但根据我的营销实践，这是一厢情愿的想法，签订经销商合同的期限不宜过长，最多为一年为好，而给经销商施加可能随时被替换的压力，其效果才是最好的。”贺军辉认为弱势品牌不要时常处于被经销商淘汰的阴影中而向经销商妥协。

　　对于弱势品牌，很多经销商会以品牌力不够等为“要挟”，向厂家索求签订不平等条约，比如索要总经销权。

　　“我的经验是即使市场上只有一个经销商在作，也只承诺特约经销权，虽然初期经销商会有意见，甚至说不会全力推广产品，但厂家坚持网点建设‘谁开发，谁管理到位，谁所有’的原则，将由经销商开发并管理良好的二批和零售商列入其经销范围，其他网点厂家保留自营或另找经销商的权利，但同时承诺经销商已开发并管理良好的网点决不送货。”贺军辉分析道。

　　很少有经销商能覆盖区域市场的所有二批和零售商，大型零售商一般会要求直接由厂家供货，承诺总经销权就会放弃部分经销商无法覆盖的网点，而且承诺总经销权也不利于弱势品牌对市场的控制。

　　弱势品牌寻找经销商，不需气短，不需矮人一截。在经销商面前，弱势品牌也可以“强势”，经销商不是选出来，而是竞争选拨出来的。通过更合理的利润体系，与经销商分成，用利润驱动经销商。说到底，利润下的同盟才是最坚固的。