纵观日化经销商的十年心路，不少人可谓是甘苦百味，点滴在心，最大的感受，莫过于感叹日子的辉煌不再。其实，经销商的这种切身体验很大程度上正反映出了日化行业的其中一大趋势——渠道扁平化。渠道扁平化指的是生产企业为提高效率，要求组织结构的模式尽量扁平，所谓“渠道扁平化”就是尽量减少流通环节，由此来实现成本优势，还可以减少中间环节过多导致的信息失真。回顾十年前，那时厂家更多地依赖经销商实现品牌崛起的伟图，区域的市场开拓更多地交给经销商打理。而今天的厂家，更看重对终端市场的把控，重视县级代理，拒绝省级代理成为了不少厂家的常态策略。在此情况下，经销商的地位及角色也比以前的有了明显的改变，而这种改变无疑给经销商们带来了不小的落差。
兵来将挡水来土掩，这是亘古不变的真理，又所谓识时务者为俊杰，单凭自己的一厢情愿明显无法改变这种趋势。那么，经销商如何因应时局变化，在渠道扁平化趋势之下实现华丽转身？值得我们为之探讨！
心里落差缘于风光不再
时光穿越回到十年前的市场生态，那时的经销商在产业链中占据着重要的地位。作为流通环节的绝对主角，经销商发挥了至关重要的作用。一位经销商朋友向记者回顾这十年的变化时，略一沉思说出了这样一句话：“以前我是坐商，企业把货给我，终端店来我这里拿货，无论是对上还是对下，我都有很大的话语权；现在我更多的是行商，不但需要开拓市场，还要将货送到下游网店，更像是个搬运工。此外还要配合厂家服务终端零售商，比起以前，辛苦多了。”确实，改革开放到90年代这一时期，经销商更多的是由国营流通企业承担，依靠的政府赋予的专有权力以及行为习惯的延续；然而，随着改革开放的深入，各地批发市场的批发商在商品稀缺的年代成为了“坐商”，他们依靠的是向零售终端贡献产品获得利润，在商品稀缺的年代，经销商手握终端渠道和产品两大“杀手锏”，厂家要想把货买出去，零售商要想有货来买，舍我其谁？随着市场经济进一步的发展，商品从稀缺到过剩的转变，经销商之间的竞争也进一步加剧，必须提供进一步的服务才能在竞争中生存，于是“坐商”发展成为“送货上门的物流商”。
再往后，随着生产企业特别是逐步强大起来的企业愈加重视“渠道扁平化”，以往放手经销商开拓市场的模式已经不能跟上企业的发展步伐，在“决胜终端”的潮流下，出于提升品牌形象、扩大市场占有的目的，越来越多的生产企业为了争夺市场主动权，不惜投入巨资，或直接组建区域团队，“空投”到目标市场当中，或大力发展县级代理，在终端实施全程掌控的精耕细作。更有甚者，直接成立KA部门，抢占这一让经销商垂延的市场。在企业直接操盘市场的背景下，经销商的处境颇显尴尬，原来的环节费用被厂家逐步收回，千辛万苦打拼出的市场被厂家轻易夺走，经销商话语权大不如前，落差由此产生。
渠道扁平化之下的应对之道
既然渠道扁平化是行业走到今天不可避免的趋势，广大的经销商要想趋利避害，就要对渠道扁平化有深度的了解，并根据实际，做出相应的调整。客观而言，渠道扁平化固然是行业发展的一个明显趋势，但并不等同于经销商的边缘化。经销商在流通乃至整个行业的发展进程中，仍将发挥重要作用。产品从生产企业的仓库转移到消费者手中，这之间的距离，并不是生产企业可以随意延长或缩短的，它的任何变化都要取决于市场和渠道的成熟程度和效率考量，并与品牌的传播提升息息相关。因此，经销商需要就自身定位和业务拓展做出积极的探索创新，比如强化物流功能，加强物流仓储建设，强化公司的配送能力，把其纳入制造商体系之中；比如大力开发终端客户，管理维系好自己的终端资源；比如强化自身品牌建设，将诚信经营的流通品牌与生产企业的品牌文化相嫁接。简而言之，那就是不断强壮自己，让手中的筹码更多，这样才能争取到足够的话语权。
具体而言，经销商应对渠道扁平化主要有以下几种途径：
1：经销商要先使自己的渠道扁平化，发展大量中小型客户，使下线尽可能向终端靠拢。有些经销商误以为自己手里有了几个大客户，就可以高枕无忧，进而忽视了发展中小型客户。却不知道，你的这批大客户也是企业“渠道扁平化”的发展目标。掌握大量中小型客户，就意味着降低了被取代的风险——厂家不可能跳过经销商与那么多的中小客户直接进行生意往来，因为这样做的服务成本是所有厂家都不能承受的。亚洲PHPC咨询有限公司总经理谷俊告诉《洗涤划转品周报》记者，“在企业渠道扁平化的趋势下，经销商只要把自己的那块阵地如小店、小连锁、小批发做好做透做扎实，这就足以应对厂家渠道扁平化了。”
2：“师夷长技以制夷”，在厂家市场重心下沉之前，经销商重心先行下沉。厂家向县级下沉，经销商可以先行抢占县级市场，厂家要向乡镇发展，经销商同样可以先走一步。如此一来，厂家就没有必要自己再继续下沉，经销商也就避免了被取代的危机。
3：形成交叉代理结构。如果同一区域内经销商之间相互交叉代理，形成相互信赖的结构，厂家在寻找替代者时将非常困难，因为替代者可能会因此而利益受损。交叉代理会形成经销商之间的相互保护。记者在近期的市场走访中，发现不少经销商对这一种做法已经了然于心，用他们的话说，大家只有抱成一团，才能跟厂家抗衡。
4：经销商尽可能地尝试与下线客户建立起双向生意往来的关系。如你是Ａ品牌的地区级经销商，而你的下线客户也许是Ｂ品牌的一级代理商，如果两个品牌互不竞争，双方完全可以成为交叉客户关系。如此一来，双方的利益互为依赖，厂家要想跳过经销商直接发展下线客户还真不是一件容易的事，这对于经销商稳地位的稳固有着一招制敌的奇效。
5：搭建合理的品牌结构，不过度依赖某一个品牌。不少经销商向身边的人多次抱怨，某某品牌经过我一手培养，逐步做大，到后来却把我一脚踢开，让我损失惨重。其实，这正是过于依赖单一品牌的弊端。商场关系就如何国际关系，没有永远的朋友，只有永恒的利益。不要在一棵树上吊死，对经销商来说，不啻是一个大大的真理。
6：在局部市场垄断地位。当经销商在局部市场形成垄断绝对优势时，他就是一个不折不扣的“地头蛇”，相信再强势的厂家也明白“强龙难压地头蛇”的道理。山东维纳就是一个明显的例子。据介绍，山东维纳与山东全省各地百货商超及精品店系统全面进行了战略性的合作，拥有庞大的销售平台及网络资源。“在山东的日化用品市场，厂家在寻找合作经销商之时，第一选择往往是先找维纳，维纳不接的，厂家才去找第二家经销商。”山东维纳董事长赵贵梅这样对《洗涤化妆品周报》记者解释公司的成功所在。
加强团队建设，成为专业化的代理公司
通过以上手法或多或少能避免生产企业渠道扁平化带给经销商的冲击，但基本属于“被动防守”。经销商要想实现华丽转身，还必须要从提升自我方面入手，做到“主动出击”。而加强团队建设，打造一支属于自己的营销队伍，成为专业的代理公司才能在险恶的江湖中立于不败之地。
环顾我们的身边，不难发现，大部分的经销商都是由个体户或者是夫妻档起家，老板身兼数职，既是老板，又是业务员，同时还是司机，有时还是会计……这种现象深刻说明了经销商的一个显著特点：非正规化。在以前，经销商可以凭借先入为主的优势立足于市场，但在今日，这种“游击”习性显然不能符合时代发展的要求。随着厂家的壮大，他们自然希望合作的经销商能更多地承担责任，而这种愿望更多地表现在督促经销商加大团队建设尤其是经销团队的建设。记者近日在采访某企业的季度营销会议时发现，该企业颁布新规，将代理经销商的团队建设作为一项重要的考核指标，明确到每年要有多少次的培训会，每次培训要有多少人参加，完成的有奖，如果达不到要求，企业将从年终扣点返利中处罚。“这样做的目的，就是为了给经销商压力，在这样的压力下，他们才能积极进行团队建设。对企业而言，经销商的团队组建了，才能有效管理下游终端渠道，为产品的增长打下基础。”该企业的市场总监这样告诉《洗涤化妆品周报》记者。
除了来自于企业的督促，不少的经销商特别是新锐经销商也意识到搭建团队的重要性。河南驻马店的陈卫权就是这样的一员。作为从化妆品生产企业转行经销商的陈卫权，深刻体会到单靠个人力量的不足，陈卫权告诉记者：“现代经销商的角色是服务商，其中市场管理是重要的环节，而实现高效的市场管理有赖于一个专业的团队。”据陈卫权介绍，当年他在一年时间内开拓了近50家网点，但限于人手不足，维护不力，最后“死”掉了将近一半。有了这样的教训，陈卫权计划在今年加大人力的投入，并通过这种投入给下游网点带来更多的服务。“只有公司正规化，才能实现销售网络的精细化管理，这样才能做大做强。”陈卫权这样总结说。
山东维纳就在团队建设及终端服务方面有着自己的专业作法。山东维纳董事长赵贵梅向《洗涤化妆品周报》记者介绍，“我们早在多年前就创办了专业的美容学校，为公司输送了大批人才，同时还在不断升级人才，注重搞好人才梯队建设。在终端服务支持方面，我们强化培训、注重实践；建立落地促销团队；同城互调，集中出击；转化优秀营业员为客户。这些措施让我们走上了可持续发展的道路。”
在渠道扁平化的浪潮中，处于行业中间的经销商，是最为受伤的一环，这种影响在日化经销商发展不规范的背景下，更加明显。处于相对弱势地位的经销商要保障自身的利益，关键在于成为区域市场上的不可替代者，让厂家不敢轻易损害经销商的利益。用山东维纳董事长赵贵梅的话来说，那就是“不能挖宽，就去挖深，用实力证明自己，用爆发力拉伸空间，不想受到挤压，那么你就产生超强的抗压力，那么你的空间就会越来越大。”此外，立足长远，打造一支强有力的市场营销团队，打破以往个体户的禁锢，成为专业的代理公司，才能华丽转身，让自己处于不败之地。
