我们知道，目前，厂家所惯用的营销管理办法对于零售商来说几乎不屑一顾，厂家所研究的消费者需求对于零售商来说也没有什么意义。零售商研究的是顾客购买需求和购买的行为特征，而这种购买需求和购买行为特征是建立在分类的基础上，也就是说，他们并不关心消费者对佳洁士牙膏本身的看法，他们在意的是顾客对牙膏分类的看法，以及顾客是如何在货架上购买牙膏的。

　　就是在这种互相不了解的情况下，厂家在中国遭遇了武装到牙齿的现代零售商，诸如家乐福、沃尔玛、麦德龙等。尤其对中国本土很多厂家来说，在与这些零售商合作中遇到了各种各样的新问题。为什么零售商的经理们并不热衷了解供应商，而供应商却急切的想了解零售商？这种不平等实际上是来自供零双方地位的不平等。显然，零售商逐渐取代供应商而占据了强势地位，他们当然认为不用更多的了解供应商，因为供应商总是会想方设法满足他们的需求，不管是合理的，还是无理的。面对强势的零售商，供应商感到前所未有的失落，过去对渠道成员的控制权一下子几乎消失殆尽，反而逐渐被零售商所控制，当然，供应商实际上对传统渠道还依然保留着很大的控制权。

　　不平等的供零现状

　　即便是已经逐渐开始了解现代零售业的运作规律和管理特征的那些供应商，其所处的不利局面也并不能得到彻底的改变，其中关键的因素是供应商对零售商的了解，更多的仍停留在浅层次的操作层面上，或者仅仅是在营销领域。比如说，零售商以收取进场费作为其利润来源的一个重要手段，而零售商的这种赢利模式表面上看是影响了供应商的价格体系和营销成本模式，但是实际上零售业赢利模式的变化在零售商处于强势地位的情况下，必定不断压缩供应商自身的赢利空间，而供应商赢利水平的降低势必会改变企业既定的技术投资和品牌投资的方向和力度。就如国美、苏宁等电器零售商利用供应商的资金而快速发展的过程，已经迫使很多电器制造企业降低了自己的赢利水平。其实，这也使那些以低成本运营的电器生产商比以品牌运作为核心的电器生产商要受到的影响更小。而且，在利润更低的情况下，供应商必须做出一个选择，是重点投资于品牌还是重点投资于技术更新。

　　又比如，零售商的自有品牌将会打破原有的行业内品牌结构，并加剧供应商之间的竞争，在不久的将来，很多供应商会做出另外一个痛苦的选择：是继续大力发展品牌，还是甘心做零售商的贴牌供应商。而且在某些分类中，由于零售商自有品牌的强大，以及零售商限制品牌数量的分类策略，某些供应商已经在没有任何准备的情况下被迫做出了选择。由此可见，现代渠道的发展和变化已经影响到了供应商的战略层面，比如企业的资源投向、品牌策略的制定，企业核心能力的构建、人才策略、管理流程和赢利模式等等，而且这些战略性的影响是在潜移默化中发生的，就像温水煮青蛙一样不易为人察觉。可以肯定的说，供零合作已经不仅仅是供应商营销中的渠道问题了。

　　此外，现代零售业的发展已经使传统的营销理念走向颠覆的边缘，比如传统的消费者研究和市场细分等优秀的营销理念，在面对日益强大的零售商时，逐渐失去了往日的力量。正如很多适合消费者需求的产品，因为无法进入超市而失去了与消费者见面的机会，即便进入了超市，新品的销售依然受到零售商主导的陈列位置、促销支持、定价和订货方面的巨大影响，因此新品上市的成功与否不仅仅是消费者能否接受的问题了，零售商能否接受和提供支持是关乎新品未来发展的另外一个重要因素；即便供应商进入甚至创造了一个竞争薄弱的细分市场，并能生产出好的产品来满足目标顾客的需求，但是当零售商看到这个细分市场有利可图并被消费者逐渐重视时，他们就会将这个细分市场划分为一个新的、独立的小分类，然后陈列上自己的自有品牌，自有品牌依靠拥有同等的产品品质而低廉的价格，并有特殊照顾的陈列、促销和库存等等，又会迫使供应商在这个细分市场上生存艰难。

　　这样看来，传统营销4P中的渠道显然已经与其他3P不平等了，它享有更高的地位，看看很多跨国公司的营销组织设计便可一目了然，他们根据不同的渠道而建立独立的营销组织，甚至为一些大型零售商建立独立的营销组织，令人难以置信的是，在这些独立的营销组织中，除了传统的销售职能外，甚至有独立的市场营销职能、财务职能等，这充分体现了跨国公司对现代渠道的重视和理解。而且，渠道定义和渠道策略要凌驾于产品开发策略、价格政策和促销设计之上了，也就是说先有了渠道策略，然后才有了相应的产品组合、价格政策和促销计划等。

　　营销因素控制权的竞争和品牌的竞争

　　商场如战场，构成战场的主体是敌对的双方，孙子说过，合于利则得，不合于利则止。其实在所谓的双赢背后，隐藏的是都是对各自利益的追逐，供零关系也不例外，供零关系的本质也是竞争，正如法国一位教授所说，合作伙伴关系就像掩饰着铁拳的天鹅绒手套一样。双赢就是天鹅绒手套，而手套里面是极具威力的铁拳。供零双方的竞争性主要体现在两个方面：营销因素控制权的竞争和品牌的竞争。随着零售商规模扩大并逐渐占据了强势地位，零售商慢慢开始拥有了各种营销资源的控制权，这些营销因素是指产品组合、定价、陈列和促销等等。但是，最初由于零售商对营销因素管理经验的不足，使他们更加倾向于出售他们为自己换取更高的利润。比如国内家电零售业，他们按照厂家的品牌进行陈列，并使用供应商的促销员，他们放弃了对营销因素的管理权，而换取供应商的资金以快速发展，但是随着零售商管理能力的提升，以及不断累计成熟的管理经验，零售商逐渐从单纯向供应商出售营销因素控制权，转而开始自己运作这些营销因素，因为他们认为这将会为自己创造更大的价值。同时零售商利用对营销因素的控制权，有意无意的在供应商与消费者之间树立了巨大的障碍，经常将他们之间的信息阻断和扭曲。

　　也就是说，供应商的各种营销策略经常被零售商所阻断和扭曲，而不能快速和准确的传达给消费者，比如供应商推出的高定位品牌可能会被零售商以低价销售，从而扭曲了供应商向消费者传递的品牌信息本意，同样，消费者的需求也会由于零售商的阻隔而不能正确反馈给供应商，或者被严重扭曲，供应商某品牌或者某产品的销售好坏也许体现的并不是消费者完全反映，零售商的行为也是左右产品销售好坏的一个重要因素，即便像沃尔玛这样一直向供应商开放销存系统的零售商，虽然为供应商理解消费者提供了更大的支持，但是这仍然会受到沃尔玛运营管理人员工作效果的影响，而且为了获得更大的自身价值，沃尔玛不可避免的会选择需要扶持的供应商和需要打压的供应商。何况更多的零售商并没有向供应商开放销售系统的诚意，而且还有更多的零售商还不具备这样的能力。

　　对于零售商来说，他们并不局限于争夺这些营销因素的控制权，接下来零售商还将与供应商进行品牌竞争，这就是零售商自有品牌的开发。零售商的自有品牌使零售商具有更大的差异性，当然这种差异性是针对其他零售商的，他们希望顾客会因为喜欢自己的自有品牌而来门店购物，而不是去竞争对手的门店。但是零售商在利用自有品牌构建自己的竞争优势的同时，却对供应商带来了极大的杀伤力，自有品牌首先吃掉的是供应商富余的生产能力，供应商往往无法拒绝零售商的要求，毕竟开足生产线会为企业带来更大的好处。接下来，零售商会对一些中低端品牌下手，因为他们与零售商自有品牌在价格和定位上有着直接的竞争，直到最后将他们挤出分类。但是，零售商并不会满足，他们还会继续开发具有高定位的自有品牌，从而对供应商的高端品牌带来冲击。自有品牌给供应商带来的竞争是供零双方最后的竞争，也是给供应商造成最大威胁的竞争。

　　品牌力量和市场份额是供零博弈的关键

　　其二，很多供应商在与零售商的合作中出现了亏损，还有一些供应商则处于盈利和亏损的边缘，在供零合作中，很少有供应商能获得从前的高利润，而且还有很多供应商有被淘汰出局的风险，事实证明已经有很多具有一定实力的供应商被迫退出了现代渠道，还有很多国内供应商被迫将主要市场放在了农村和传统渠道，虽然城市市场是利润最高的市场，供应链中的利润空间是有限的，供零双方到底如何分配供应链之间的利润，起决定性作用的是双方力量的对比。谈判座上的唇枪舌剑只是供零双方竞争冰山的一角，真正的较量在于双方各自的实力。但是，经营规模和资金多少并不是实力的全部体现，其实在双方力量对比中更重要的因素是市场实力的对比，即品牌力量和市场份额；另外，双方各自的管理能力对双方利益的分配结果也是起到了很大的作用，比如很多企业仅仅是由于谈判能力的不足，而使自己没有获得与自身实力相匹配的利益，尤其是对于供应商来说，可惜的是很多供应商往往将这看作是某些销售人员个人谈判能力的不足，或者客户关系没有维护好。

　　其实，供应商应该有所体会，至少总是无法避免和阻止一种失落和无助的情况发生，即供应商精心维护好关系的谈判员不断离开超市，使自己不得不不断面对新的谈判对手，实际上，谈判能力的强弱更重要的是来自企业整体的营销管理能力，比如供应商对数据的收集和分析能力等。消费者倾向性是决定供零双方力量对比的关键因素，供应商的品牌管理技术往往是零售商所无法企及的，品牌的力量将构成强大的消费者力量，进而演化成销售的增长和分类中的排名提升，这对零售商构成了巨大的压力。因此对于供应商来说，对品牌的持续保护和发展是制衡零售商的决定性因素。但是作为供应商来说，必须做出一个明确的选择，当然这个选择是建立在不同的市场和企业发展阶段的，那就是供应商必须确定自己的资源的主要投入方向，即是投资于消费者还是投资于零售商，投资于消费者意味着企业希望自己建立强大的品牌，投资于零售商是希望获得零售商更大的支持，而在货架上赢得胜利。但是，中间的策略往往会导致在市场上的失利。

　　建立全新的现代渠道管理模式

　　最后，零售商与直接的消费者不同，零售商关注的不是产品的好坏，而是产品能否带来利润，因此供应商在创造消费者价值的同时，必须关注零售商的利益，并努力的为零售商创造更多的价值，这将是供应商所要面临的新课题，为零售商创造价值，不仅体现在保证其获得更好的利润，而且可以体现在降低零售商的交易成本上，这正如不同的零售商给供应商带来的管理成本不同一样。对供应商来说还有另外一个挑战，即供应商必须具有双重利益管理的技巧。供应商不仅要加强自身的利益管理，明确客户给自身创造的价值，否则很容易在与零售商合作中出现亏损，同时更重要的是把握如何能比竞争对手为零售商提供更多的客户价值，这样才能赢得零售商更多的支持，当供应商为零售商提供了更高的商品毛利或者后台费用时，理智的零售商当然会极力支持这家供应商，这必然会给分类中的竞争对手带来更大的压力，因为货架空间是有限的；但是供应商为零售商提供更多利益的同时，并不是以牺牲自身利益为代价的，否则将直接导致由于入不敷出而更早的推出分类市场。

　　因此供应商为零售商提供更多的利益是建立在充分研究零售商需求的基础上的。但是这些研究是企业中传统的市场部所不能完成的，因为传统的市场营销部门是以消费者为研究对象和工作核心的，而零售商是交易型客户，他们不同于普通的消费者，供应商建立以交易客户为研究对象的交易营销职能是至关重要的。随着现代零售业的不断壮大发展，交易客户营销将逐渐分离出传统的市场部，而建立起其独立的组织、管理流程和方法。为了能持续为零售客户创造价值，并使供应商自身获得良好的赢利空间，建立全新的现代渠道管理模式是有必要的，这主要体现在三方面，一是数据系统的建立，二是品类管理的实施，三是建立联合商业计划。

　　然而不得不指出的是，国内零售业正处于剧烈的变革阶段，其未来的发展方向是趋于哪种模式，还是演化出有中国特色的零售业的模式，目前尚不明朗。零售商的赢利模式和管理模式各不相同，而且零售商的管理水平也参差不齐，这更增加了供应商的管理难度。虽然国内零售业正处于一个发展过程中必经的转折阶段，其最终模式的形成需要一定时间的运营积累，但是供应商在这个复杂的转变过程中，对国内的零售业的发展必须有清醒的认识，并建立相应的管理策略以适应这个特殊阶段，否则很容易形成一种用一个模式来管理所有零售商的思想，那么供应商将无法更好的满足各个零售商的需求，致使对零售商的管理成本无谓的增加，将会浪费掉供应商很多的销售人员资源。

　　目前随着国内现代零售业已经占据国内零售业的半壁江山，而且随着市场的发展，现代零售业所占据的市场份额还会进一步增长，供应商会发现，将来的传统渠道将消失殆尽，企业中的KA部门将成为销售部门的核心力量。