压力年年有，今年大不同。笔者近日走访市场时发现，经销商普遍感觉到日子的艰难，这种艰难与前两年碰到的困难不可同日而语，按照一个经销商的说法，今年的压力更像是市场乏力的表现，是多种因素综合作用的结果。

面对压力，经销商只有拨开迷雾、抽丝剥茧、理清思路才会有更好的发展。面对现今的市场局面，经销商如何赢得更好的机会呢？

救赎一：与狼共舞

经销商面对的困境既有来自市场层面的竞争压力和商业环境压力也有来自上游厂家的指标压力、合作压力。经销商就是要学会与狼共舞，面对市场要能够给到厂家一个满意的结果，让厂家觉得把这个市场交给您算是找对了人；面对厂家要学会保护市场的可持续发展，不要轻易让厂家牵着自己的鼻子透支市场，最终伤害自身。

市场上的经销商很多，同行业里面的竞争对手也是数不胜数，您要成为前面那屈指可数的几名就要学会成为细分市场的第一，研究透彻自己市场上那些排在自己前面的经销商的生意特点，找到他们尚未有精力顾及的点进行切入，借助厂家的支持和帮助，用合适的产品和品牌去成就自己的梦想。

经销商想做独家生意在这个多元化的社会已经很不现实，还能够垄断的行业那都是国企和央企的特权，经销商这个群体就是要有弱肉强食的生存能力。

救赎二：傍大款

新品的成功率之低大家有目共睹，侥幸的成功期间所付出的艰辛和努力也是常人所不能想象的。聪明的经销商都是傍大款的高手，市场上那些畅销品牌基本上都被那些所谓的大经销商瓜分了，偶尔的一、两个漏网之鱼也会被这些大经销商想尽办法通过挖墙角的方法撬过来，留给前期打江山的经销商只有无尽的叹息和回味。

傍大款虽然也有很多烦恼，但总体的收益是能得到保证的，最起码您辛辛苦苦的付出和受尽的委屈可以在投资回报上得到体现。人人都想傍大款，这大款就不是那么好傍的了，经销商得有平台、有网络、有资金，要有与大款相匹配的资源，这大款傍过来才不会成为自己的紧箍咒。

笔者认识的一个经销商五年前就是一个夫妻店门面，刚刚与厂家做生意时首期打款伍万元都拿不出来，典型的为吃饭谋生存的小零售商。但就是这五年时间，通过傍大款与一线品牌合作（他手上抓到了三个国内一线品牌所在市场的经销权），不但现在的生意额一年做到了3000万元以上，光是其办公环境就有了一个质的改变，上千平方米的办公室，一般人都相像不到其五年前的艰辛。

救赎三：建团队

这个事情很考验经销商的远见。铁打的营盘流水的兵，经销商的队伍更是长江里的水，流走的速度更快。先不说国内一流企业的发展壮大就是其团队发展壮大的历程，经销商真正的成功只要仔细研究和揣摩也是团队共同成长的成功。大家注意观察一下自己所在市场的优秀经销商，这个老板周围总是有一群与老板同甘共苦的团队，那种靠老板一己之力做大又能长期坚持的纯属凤毛麟角。

在团队建设上经销商一定要形成自己的核心圈子，这个圈子的大小可根据自己的生意状况和发展速度由经销商自己来把控，前期可能只有2～3个人，后面可能有5～6个人。最忌讳的就是经销商自己已经住别墅、开豪车，而跟自己打江山的员工还在骑电动车跑业务，这样的经销商就算能够做大，那也不是持续发展的榜样，最多算是做生意挣了点钱而已，与通常意义上的经销商发展相去甚远。

救赎四：拓网络

网络是经销商得以存在的根本保障。经销商没有网络那是骗人的，只是网络的质量好坏罢了。但经销商的网络一开始就全面发展也不现实，尤其是现在这样一个高度细分的时代。经销商前期在建网时首先要明确自己的定位，了解自己的所长，然后再来确定自己的发展方向。

譬如，有经销商以流通网络见长，在考虑经销品种时就要经销那种量大利薄的大流通产品，靠销量的提升来满足自己的利润指标；如果是终端网络见长，经销品种的选择就要以高利差、低透明度为主，您追求的是利润，而不是短期的销量；如果您的社会资源丰富，善于交际，认识的达官贵人多的话，您的选择就要以高端产品推广为主，一单生意做下来能够应付得了您平常昂贵的应酬费用。

有很多经销商通过时间的推移逐渐将这几个网络贯通起来，恭喜您，您成为所在市场经销商的老大已经为期不远了。经销商拓展网络是日积月累的过程，关键是经销商要有这个心思和决心，您总不去尝试，网络就会离您越来越远。

救赎五：选产品

经销商在产品选择上既要优先考虑傍大款，满足自己网络的需要和发展的先机，也要为未来的发展进行储备，说白了就是要学会储备、培育“黑马”产品。

日化行业的全国性品牌黑马出现的几率虽然已经大减，但地方产品的“黑马”频出却已经成为一个常态，经销商不抓住这样的机会就很容易成就新晋经销商的“科考之路”，从而威胁自己下一步的发展和生存。

选择好具备“黑马”潜质的产品对经销商来说是不得不面对的一道营销课题。

救赎六：变体制

上市是很多企业追求的目标，经销商能够像国美、苏宁那样将自己的企业上市当然皆大欢喜，但这种事情对绝大多数日化经销商来说是可望而不可求的事情。与其坐等良机而不至不如自我改变，将自己企业股份化，引入社会优质资源，甚至可以与市场上其它经销商走合作连横之路，实现资源共享，形成局部市场寡头局面。

经销商的吞并重组至少在目前的日化市场还是一个新鲜话题，虽然已有经销商在尝试，但更多的是从一个市场布局的角度去考虑和发展，真正意义上的单个市场的收购、重组尚未真正出现，这也是经销商未来发展最大的机会所在。

体制的改变肯定会触动经销商自身一部分眼前的现实利益，也是许多经销商不能下定决心的根本原因，当有经销商一旦打破这种发展的模式，啖食在先形成标杆，变体制就会成为经销商未来发展的主流，我们不妨拭目以待。

经销商的救赎从根本上来说就是一个战略和战术的区隔先后问题，具体则要看经销商目前所处的层级和现状，是先解决吃饭问题还是要解决发展问题，因为不同的问题对应的解决方法是不一样的。弄明白了这个再看上面这篇文章或许您就会找到自己想要的答案。