迪彩：由“野战军”模式向“正规军”模式转型

                 ——访广州迪彩实业（集团）有限公司董事长许桂萍

 一个品牌由无到有，由小到大，是一个痛并快乐的过程。广州迪彩是在1998年成立的，在2008年的奥运年，举行了迪彩的十周年庆典，广州迪彩实业（集团）有限公司董事长许桂萍女士说：在十年的迪彩品牌建设过程中，我们遇到了很多困难，但看到这个品牌的不断发展，回味品牌打造的过程，也让人感到由衷的快乐。随着人们生活水平的提高，如果能看到因为迪彩而带给人们更美丽自然的秀发，更为愉悦舒心的生活，我们就承担起了一种社会的责任，一种个人价值的实现。迪彩在品牌的创建和壮大过程中有何值得回味的事情，还是让我们直接面对许桂萍，听听她说说迪彩的往事。

选择带给人们美丽的事业

企业创始人的经历就是企业的经历。许桂萍是在1988年进入日化领域，从94年时开始进入化妆品原料领域，这时期，更多的是做国际化工巨头的中国区域代理，有机会服务很多化妆品企业，后来在此过程中逐步接触到发用品行业的。1998年开始创业之时，她选择了发用品行业。为什么呢，许桂萍解释道：一是当时我们的技术积累和市场环境的选择，我们在发用品技术研究和积累上更有优势，可以确保产品质量在一开始就在行业内居于领先的水平。另一个方面，做化妆品或者护发品是我非常喜欢的行业，因为这是每个人都需要使用的产品，也是一个能带给人们美丽的事业。

谈到迪彩品牌，许桂萍讲了个小故事：去年初参加华润万家的供应商大会，作为嘉宾受邀出席高层战略对话，华润万家集团副总裁陈硕先生说：迪彩，一个美誉度比知名度都高的品牌，我听到既感动也感慨---作为消费者的代言人，华南的零售巨头给予迪彩品牌这份评价，既是对我们的肯定，也是对我们的鞭策！一方面，说明迪彩的产品品质得到广大消费者的认同，另一方面，我们在品牌推广与传播方面还有很长的路要走。另一件事是创业之初，在迪彩刚推出洗发水之时，由于市场扩张过快，使得几个经销商的市场运作出现停滞，而当时企业的人力资源难以给予这几个市场有力支持，那么我们果断决定撤出这几个市场，并为经销商退货400多万元。这四百多万对于当时处于创业阶段，还在为生存努力的迪彩而言不是一个简单的数字，这代表了我们对这个品牌的责任。经销商是我们的合作伙伴，要对他们负责任，同时一个市场如果我们没有用心经营好，那么最终受到伤害的是消费者对迪彩品牌的认知。打造品牌，我想首先是赋予品牌责任感，对消费者、对上下游客户的责任是迪彩品牌打造过程中的基础。

2002，迪彩生死攸关的历史关卡

在许桂萍的记忆深处，最深刻的是2002年，正在发展中的迪彩遇到了行业和渠道的大洗牌，一是行业内日化品牌的大洗牌，二是国际KA卖场在国内的加速扩张，引起了销售终端的大洗牌，这让我们陷入了两年的调整期，也将迪彩推进了生死攸关的历史关卡。

许桂萍回忆道：当时我们面对我们的企业如何适应市场环境的改变？我们的经营战略如何调整，甚至对于企业的发展前景如何等一系问题，这也让公司高层感受到沉重的压力，但即使在企业遇到股东层的一些分岐甚至信念开始动摇时，我也一直坚持着自己的想法。后来经过我们营销和经营战略的调整，在我的坚持之下，我们及时调整了策略，将渠道转向大店，重塑团队，由之前的“野战军”模式向“正规军”模式转型，最终企业又重新回归到正常的发展轨道。之所以能坚持下来，首先我希望创建一家受人尊重的百年企业，我们国家的复兴，需要一大批民族企业的振兴作为基础，我恰逢其会，必须付出自己的努力，为社会承担责任，为自己的梦想坚持下去。再次我们既然是做这番事业，只要企业方向正确，哪怕遇到困难，也是暂时的，我们就应该坚定不移地走下去，我的座佑铭也一直勉励着我：既然选择了地平线，留给世界的就只有背影。更何况，当时的迪彩，已经有三千多名员工，如果那个时候这个品牌放弃了，那么我们这三千员工和他们背后的三千个家庭背后也面临着震荡。我觉得这是一份沉重的责任，在那样的历史时期，我们以这样的责任感、使命感和信念坚持下来。

创新性发展了日化体验营销

 本土日化企业更多采取的是跟随或者改良策略，没有形成的自己的市场门槛，非常容易受到各种市场因素的冲击。迪彩的核心理念之一是不断创新的勇气，许桂萍说：我们敢于、并且有决心在企业发展的各个领域进行创新。比如我们率先在日用化妆品渠道推出弹力素产品，在宝洁等国外巨头垄断的洗发水领域推出防干枯创新性系列产品，我们也在08年以不同与以往行业的方式进入流通领域，通过渠道的创新，取得了不俗的业绩。更值得一提的是，我们创新性地发展了日化行业的体验营销，目前迪彩的美发体验中心遍布全国的各大城市，为希望拥有一头美丽秀发的人们提供专业的产品和贴心的服务。也因为以上的这些创新，我们的销售总经理代表迪彩荣获了09年营销行业的最高奖项－－“金鼎奖”。

 09年是迪彩的第三个五年规划的开局之年，在09年度，我们主要依据迪彩的第三个五年规划，在本年度把三个方面作为企业的重点，一是品牌的占位工作，我们将通过一系列的品牌建设运作，进一步塑造迪彩的品牌，提高迪彩在消费者心目中的地位和认知；二是渠道拓展，我们将集中力量，让迪彩的渠道由一二级市场向三四级市场的深度覆盖，让更多的消费者更方便地体验到迪彩的产品；三是效益管控，通过勤炼企业内功，进行精细化管理，让企业的运营和效益都处于健康状态。