于2007年在上海诞生的家康美乐，从诞生之初就承载着其总经理黄河“让家康美乐覆盖全国4万多个乡镇”的连锁梦。家康美乐2008年在义乌成功开出第一家直营店，2009年开出9家，2010年增开10家，2011年再开11家，截止2012年年底，家康美乐直营店达33家。因为股东撤换的关系，家康美乐准备在2013年暂作休整，于2014年重新扩张。
既然要梦“锁”中国，家康美乐怎么会满足于直营店的扩张？据黄河透露，截止目前，家康美乐已经在安徽、江苏、云南、湖南、江西等省份开了将近130家加盟店。虽然这只是“全国连锁”的雏形，但我们却能从中看出黄河“跨区域”操作的“不凡”谋略。
做好人员培训和督导
在已经走在“跨区域”路上的黄河看来，跨区域想“跨”好要注意什么问题呢？黄河告诉《洗涤化妆品周报》记者：“跨区域其实很简单，主要要抓好两个核心点：做好人员培训、有好的督导。”黄河表示，如果你做不到这两点，即使你跨区域做了店也是“连而不锁”。要想加盟店一直跟随你的企业，在你的店里拿货，你要经常给加盟商做培训，跟他们讲你的连锁店发展思路，要经常派好的督导下去走访，沟通。
“虽然说现在通讯很发达，可以打电话发短信甚至可以视频对话，但下去走访会更有效。”因为你一旦下去，加盟商一方面会感觉你对他很重视，一些不方便电话或短信里讲的问题也可以当面讲，公司的一些文案和发展规划你也可以当面跟他们讲清楚。但老板不可能每次都下去走访，那么，督导就显得很重要。
做O2O要控制好利润分配点
家康美乐作为义乌首家做O2O的企业，不仅拥有自己的淘宝商城、微商城，它的公司网站也于2013年5月20日如期上线，目前运行效果超乎预期。家康美乐的顾客不仅可以在网上下单购物、兑换会员积分，也可就近到家康美乐加盟店取货或进店体验。谈到做O2O的经验，黄河说：“有一点很重要，那就是一定要把利润的分配点控制好。”黄河举例称，比如，云南加盟店的一个会员，她在云南工作一年后去北京了，
但家康美乐目前在北京没开分店，但她又用惯了家康美乐的产品，怎么办呢？第一，她可以打总部的电话进行邮购，第二，她可以到我们的网站下单或通过微商城购买。“这个消费者购买之后，我们要把这个利润分配出去，不管货是从哪儿发的，这个商品的利润都要返给这个加盟商的，如果是总部邮寄的，把邮费扣下来，利润照给。”黄河表示，不管是做O2O，还是做实体店，企业一定要站在加盟商的角度考虑问题，做好利润的分配。
做的就是日化便利店
黄河对自己认为对的东西一直很坚持。比如，他认为做日化便利店，毛利率不能过高，36%就可以，太高就要强制调整产品，拉低毛利率；比如，他对加盟店日营业额的标准是最低不低于2400元。
黄河说过，他最佩服的是江苏潘海龙的缔凡店，他曾经带着团队的核心成员去“缔凡”现场观摩。缔凡从早上开业到晚上结业，一天时间做了4多万。看到这些，前去观摩的人员非常激动，一回来就说要去做缔凡那种店，但黄河却没有心动。“如果一家店要投资100多万，咱家康美乐要做到全国需要几年？多少个人愿意拿出100多万来投资一个店？”黄河跟这些员工说，“不要去想，我们寻求的加盟对象就是那些手里有二三十万的白领。”
黄河跟《洗涤化妆品周报》记者分析，二三十万存银行，利息可能就两三万，但是开家康美乐，加盟商只需请几个店员，除去各种成本费用，一年下来他至少能赚10万块钱，他为什么不来投资家康美乐呢？而且管理模式都是家康美乐设计好的，简单易复制。“我们就是做日化便利店的，我们一直很清楚自己的定位。”
