对于化妆品连锁经营模式，不外乎两大核心：单店要盈利，并且解决快速的复制问题，也就是扩张问题。不解决单店盈利并且实现盈利的复制，无从谈实现快速扩张。在这几年，越来越多的企业倾向于打造化妆品连锁品牌。但在实际操作中，我们发觉，单店盈利或许相对容易做到，但是如何快速实现安全的扩张，却是个大问题。
为什么会火爆？
随着各种新模式的涌现，让深陷白热化竞争中的专营店经营者仿佛看到了巨大的市场机会和财富深度，或迫不及待地加入新模式的行列，或自行效仿复制，一时间，在行业形成强大的“模式效应”。
模式的火爆，与越来越残酷的市场竞争有关。在越来越白热化的市场竞争中，强者愈强的效应越来越明显。要想在这场愈来愈残酷的市场竞争获得强者的地位，有两个途径：构建独具特色的核心竞争力，或者在短期内扩大规模建立壁垒，提高自己在这个市场的话语权。独具特色的核心竞争力不是那么好构建的，也不是十天半月就能搞定的事，于是大家不约而同想到了连锁模式，只要拥有一套可以复制的连锁模式，就能让自己在短时间内构建起规模优势。于是，各种形式的连锁模式在专营店渠道涌现。
模式的火爆，跟资本的助推有关。快速增长化妆品市场，让嗅觉灵敏的风投资本看到了新的机会，而不少化妆品厂家也在这些年的成长中积累了一定的资本，是资本就会逐利，因此，在这场以规模换市场的专营店连锁运动中，出现了产业资本和风险资本的身影。而由于产业资本和风险资本套利方式的不同，风险资本往往会采取比产业资本更为激进和野蛮的方式，这在某些方面助长了专营模式的大跃进。而产业资本中，诸如雅丽洁、LotionSPA连锁战略的成功，更是让业内那些不差钱的企业跃跃欲试，连锁新贵康缇更是将连锁模式迅速延伸到了天山的脚下。
模式的火爆，跟行业创新匮乏有关。一直以来，行业习惯了在抄袭中成长，在盗版中干掉原版，所以一旦有新的模式出现，大家就会习惯性的一拥而上，嫁接复制，也不管它是否适合自己，先拿过来再说。再说这几年赚钱太难了，拥有一个轻松赚钱的路子，成为不少店铺经营者的梦想。很多人指望能弄到一本商业模式的葵花宝典，然后一统江湖。于是一看到谁的模式不错，就一哄而上，先跟过去再说。
是先价值还是先赢利？
模式大热，然而商业模式是什么？十个人中有八个没搞清楚这个问题，甚至很多人对“商业模式”这个词都没整明白。你问他，他往往还一副惊讶地语气反问：商业模式不就是怎么赚钱吗？错！怎么赚钱，那充其量也只是“赢利模式”，是整个商业模式中的一个环节而已。
哪到底什么是商业模式呢？哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森是这么定义的：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统，它包括四个环节：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。
教授对商业模式的定义可能太学术化，那翻译成白话文就是：第一，你能给客户带来什么样的价值？第二，给客户带来价值之余你该怎么赚钱？第三，你用什么资源和能力来实现前两点？第四，你用怎样的方式来实现前两点？
如果用这四个问题去问时下那些正准备参与或已经参与各种专营店模式的经营者，你看到的可能是很多迷茫的眼神，你会发现大多数参与者其实并没有真正搞懂模式是啥玩意，很多人还停留在“被忽悠”的阶段。
不少参与到模式中经营者甚至个别模式的主导者，也对商业模式也没一个清晰的认知，还停留在“赢利模式”层面，认为商业模式就是赚钱。至于客户价值，他们认为无非是特价打折赠送外带电话问候一下顾客，仅此而已。这就是为客户带来了价值？错！别以为你的便宜就领你的情，隔壁的比你更便宜呢。这也是为什么成功的商业模式往往会把“客户价值主张”放在第一位的原因。一个成功的商业模式应该是这样的：你想赚钱？没问题！但你能给顾客带来什么价值？不能？那顾客凭什么只来你店里消费啊？如果不能给别人带来价值就想赚钱，那还是去买彩票比较靠谱！
检索下目前专营店渠道中存在的各种模式，大部分还停留在“赢利模式”的层面，也就是“B2B2C”的操作层面上。何谓“B2B2C”？就是要从消费者身上获取利润，更要从上游厂家那里获取利润。作为化妆品的零售终端，专营店究竟是面向厂家的生意还是消费者的生意？在外人看来，基本都会说，专营店当然是面向消费者的生意。但就目前专营店的经营现状而言，又不得不承认，专营店（特别已具规模的连锁专营店）在一定程度上是面向厂家的生意。比如靠市场覆盖率来压低进货价进而实现差价、收取推广费、赚钱厂家的返点、销售后再结算获得账期金融得利等等，如此一来，最直接的后果就是为了更多地获取厂家的利润，会慢慢忽视消费者的利益。
这些所谓的商业模式虽然解决了“赢利模式”的问题，但在如何实现“客户价值主张”方面却迷失了方向，这类模式对以消费者为生存基础的专营店而言，不是能不能赚钱的问题，而是还能活多久的问题。
用什么资源和流程？
成功的商业模式，一般会顾及到战略和战术两个层面。如果说客户价值主张和赢利模式是战略元素，那资源和流程则是战术元素，考验的是一个企业的执行能力。以苹果为例，苹果的“关键资源”是乔布斯，和那帮有创新能力的产品设计和开发人员，以及来自于唱片公司和软件开发者的支持。而苹果的“关键流程”包括苹果公司鼓励创新的公司制度、企业文化和研发管理工作，这些流程确保苹果公司的产品创新具有可复制性和扩展性，从而不断开发出类似于iPhone和iPad这样的产品，也确保苹果能够不断地开辟新的产业领域，并将自己的创新商业模式复制到这些领域。
不说资源，单说流程。所谓关键流程，就是在制度和流程方面的建设，而这恰恰是当下绝大部分专营店的软肋。
再成功的复制，也讲求时机。如果模式真这么容易复制，在香港风光无限的莎莎，为什么进入内地市场后就不能复制香港的风光？你可以说新浪有复制雅虎的成分，你可以说淘宝有复制Ebay的成分，但所有成功的复制在拿来的同时，一定要跟当时所在的环境有一个充分的结合。纯粹的复制是注定要失败的，因为复制的仅仅是能够看到的东西，那些无法复制的，是当时的天时地利人和。
再成功的模式，也怕中国“特色”——模式落地太难。九百多万平方公里的面积，千姿百态的消费习惯，这就是“中国特色”，你的模式这是局部的成功，有这个全方位覆盖的能力吗？真能这么覆盖，进入内地市场20多年的屈臣氏也不至于才1000来家店，人家李嘉诚可不差那点开店的钱。真可以大规模复制，日本的连锁老大松本清就没必要在面积比东莞还小的东京都，开出3种不同形态连锁模式来，你以为它傻啊？
再完美的模式，也怕八戒一样的队友。同样是逍遥派的小无相功，掌门人无崖子的嫡传弟子丁春秋练得不咋的，而被鸠摩智山寨过去后却练得有模有样。可见再好的武功，也得找到适合的人来练。同样，再完美的模式，一旦走上大规模复制的道路，就需要更多的人参与到运营当中来，模式是死的，人是活的，谁能保证跟你在一起的都是神一样的队友呢？
再赚钱的模式，也怕圈钱的。风险资本、产业资本纷纷盯上专营店渠道，这么多资本怎么花？当然是开店！有了资本，有了可复制的模式，当然要大干快上了。要做产业整合，要主导市场，没有办法用时间换空间，那就只能用钱来换空间。于是，“烧钱”就成了连锁模式的自然延伸。而由于产业资本和风险资本套利方式的不同，风险资本往往会采取比产业资本更为激进和野蛮的方式，为了实现快速套现的目的，可能把经营前景良好的模式搞得面目全非，这是需要警惕的。
再具有复制性的模式，也怕大跃进。任何成功的商业模式都有一个循序渐进的过程，必须因地制宜围绕当下所拥有的资源和现实可能获得的资源来考虑，不能因为有了局部成功的经验，也引来了资本有了扩张的底气，就可以“东西南北中，开店我最牛”的大规模复制了？这一边要扩张布局跑马圈地，一边又要完善品类提升用户体验，有几家连锁专营店能同时做好这两件事呢？你的团队和管理能力能支撑这种快速的扩张吗？
这也是为什么一些开始看起来非常美好的商业模式，要么总长不大，要么三五年后就挂掉了的原因。
现在，回顾下你参与或正准备参与的各种模式，你觉得它们都靠谱么？或者，你觉得复制过来靠谱么？
