中部某省中型代理商A，主营国产日化二线品牌，年营业额约2000万，供货对象主要为日化专营店。现正面临三大困境：其一，业绩增长严重放缓，甚至停滞，主要原因为日化专营店本身的增长放缓，竞争日趋激烈;其二，毛利率降低，主要原因为人力及其他营销成本显著上升;其三，库存上升。虽然代理的是二线品牌，但厂家压货十分严重，动辄以取消代理权为由逼迫其吃方案。
代理商A召集高层开会，进行头脑风暴，意为困局寻找解决方案。几番讨论下来，得出一致结论，必须转型，且取得了几种转型方案，然在转型方案上得不到一致认可，不得不进行再次讨论，并寻求外脑的支援，具体转型方案分别如下。
方案一、专注成为知名品牌代理商
支持者：A公司代理这些二线品牌，虽然业绩压力相对不大，但动辄有来自渠道上游的威胁，却得不到上游的更多支持，实为鸡肋。所以，应该花大价钱去抢夺一些知名品牌，并将其他不重要的品牌砍掉，形成口碑效应，以最终占据该省日化市场前三甲位置。所谓树大好乘凉，知名品牌无论在终端号召力、品牌推广、资源配备各个方面，都优于二线品牌，容易操作市场和易出业绩。
反对者：首先是这些知名品牌抢夺代价不菲，且不一定能达成合作意向;其次是抢来这些品牌，存在与老代理商的争夺风险，容易造成市场混乱，那将得不偿失;第三是作为知名品牌代理商，明显有沦为物流商的风险，在品牌厂家面前几乎没有话语权;其四是知名品牌为追求高速成长，往往会给予代理商更大压力，完不成业绩则经常采取市场拆分的方式以实现业绩增长。
老板思虑再三，觉得自己这些年虽然赚了些钱，但要拿出太多的资金来搏这场游戏，有点难于决定。何况那些知名品牌的代理商，跟自己或多或少有些交情在，要抢他们的品牌，实在不好意思。
方案二、多元化成为跨渠道代理商。
支持者：与其伤筋动骨，大动干戈抢夺品牌也不一定能取得好的结果，不如在现有销售渠道的基础之上，增加辐射的渠道，如扩展到商超、电商，或者专业美容渠道。一来同为化妆品渠道延伸，具有相似性，容易复制;二来做销售的，一路通则万路通。而且，支持者特别强调，一旦成为全渠道代理商，则无论对日化品牌还是专业品牌，都具有一定的震慑作用，从而有利于保持品牌代理权的稳定性。
反对者：其一，商超渠道的进入，需要的不只是品牌，更需要人脉，也就是买手资源，有时候使钱都不一定能进入的;而且，商超渠道需要铺货也是个问题。其二，专业线是一个非常强调售后的小众渠道，其强调服务能力而不看重品牌拉力，A公司如何去重新组建和管理这样一支队伍?其三，电商是趋势，不做永远也不会，但是那么多代理商已经走在前面，你是开C店还是做天猫?你的人才又在哪里?反对者重点强调，未来的市场竞争，一定是专业的竞争，贪多嚼不烂，只会使企业发展步入困境。
老板自是明白因人设事还是因事设人的道理。看准了市场，拥有了前景，人才自然会到;而拥有了人才，也自然就拥有了方向。但是，是多元化还是专业化，这是个难题啊!
方案三、做上游成为生产商
支持者：做了十几年夹心饼了，上面有品牌厂商打着压着，天天点头哈腰，只为了保住代理权，偶尔争取个政策，还得看那些总监们的脸色，是可忍孰不可忍;下面有一帮爷要供着，一个月拿个几千块钱货的专营店，却在咱几千万生意的老板面前得瑟，动不动要将你的品牌撤柜，还老是抱怨要人人没有，要赠品没有赠品，批评咱管理是一塌糊涂。所以，干脆做生产商算了，自己出个品牌，首先咱市场能保证出货吧，再联合一些兄弟代理商，这品牌就活了。
反对者：120%不同意。这些年咱们也做过不少新品牌吧，不论其产品好不好，却也有不少是投入不算小的品牌，结果不也是勇撞南墙死回头了。新品牌不是那么好做的，不是折扣低、配赠高就能赢得市场的。现在的专营店市场，基本上都被那些知名品牌瓜分了，想抢得一杯羹，没有强大的投入保障、准备的市场定位与接地气的营销策略，那就是妄想。咱有点业绩的品牌，基本上也都是握了有些年头的老品牌了。而且，总不可能去临时开个厂子吧，找谁生产呢?能保证第一批、第二批、第三批产品品质一致吗?
老板想想，不当将军的士兵不是好士兵，不想出品牌的代理商也不是好代理商。那些知名品牌，几乎都有着代理商的底子在撑着，成就了现在十亿几十亿的盘子。心一下子火热起来，忙着跟几个代理商朋友电话串连一下，于是乎不知多少盆冷水泼了下来：你不知道谁谁谁在广州折腾，亏了几百万?那谁谁谁现在是骑虎难下?
方案四、转型成为零售商
支持者：咱们做了这么些年代理商了，接触了形形色色的专营店，咱也是分析来分析去，应该对专营店的经营管理有些心得体会，也帮助了不少专营店实现了成功经营或转型，所以咱开专营店，理当会顺风顺水。而且，得终端者得天下，这些年风投为啥如此青睐那些日化专营连锁店，就因为实实在在的收益。做零售还有个好处，咱这批人，都不小了，现在还到市场上去冲锋陷阵，似乎跑不动了，也应该考虑接下来的归宿了。做成连锁店，咱就可以实现股份运作，从而保障团队的稳定性与向心力，成功实现团队的传帮带。
反对者：你们知道现在专营店的关店率是多少吗?专营店的黄金十年已经过去，现在受百货、商超的挤压非常严重。而让专营店更头痛的是，电子商务对专营店的冲击更大。好不容易做了一场促销，卖出了几万的货，结果第二天退回来一半。原来是这些顾客上网一搜索，你的价格是人家网上的一倍，忒不地道了。还有，专营店成功经营靠的是什么?其一是地段，你再去哪里找那么好的店面?其二是品类结构，咱代理的这些品牌，能支撑一个店吗?其三是人才，现在90后，太难管理了。
老板又摸起了脑袋，这如何是好?做成连锁，不仅解决了老臣子的退路，还能够建立资本运作的通道，的确是个好主意;可是，不仅有反对者提的问题，还有资金、时间等各个方面难题。而且，前有屈臣氏等全国性连锁的跑马圈地，后有区域强店的强势拦截，新店生存，难哪。
琢磨几宿，得不出来结果。郁闷的老板郁闷地思考，得出唯一的结论：必须转型。如果你是A公司的老板，你将如何抉择呢?
