说一个小故事。

　　A公司总部会议室接连两天坐满了中高层人员，众人脸上严肃之中带着疲惫，却又强打精神予以掩饰，气氛前所未有的紧张——回款达成率连续数月走低，明星产品全能眼霜一路领跌，山东、河北等重点市场的返单量降幅尤为明显。不仅如此，还有经销商不断抱怨库存压力大，部分地区的零售商反映，全能眼霜膏体太粘稠，涂到脸上抹不开，还不如B品牌的特价眼霜好用，要求退货。

　　这B品牌是一家小公司推出不久的新品牌，跟随战术是其法宝，而跟随的对象就是在业内有一定市场基础和影响力的A公司。B品牌老板的理念是，不做人工降雨的傻事，直接跟在大品牌后面接雨，用猴子骚扰大象的办法快速成长。为了跟得更彻底，B品牌陆续从A公司挖了不少人。A公司家大业大人丁旺，不以为然。B品牌还从产品结构、订货政策、促销手段上全盘复制了A公司的陈公公模式。A公司依然不太放在心上，难不成依靠模仿就能逆天了？再说，跟随者和模仿者也不止B品牌一家。

　　然而，问题出就出在，随着两家公司的渠道重合度和网点重合度日益提高，B品牌开始改变战术，不时出损招挖A公司的市场墙角。这一次，B品牌就是针对A公司最畅销的明星单品，推出了一款连品名都几乎一模一样的全能眼霜。但是他们不按常规折扣出货，而是以不足一折的特价供货给经销商，拿到终端做活动——买198元的全能眼霜，送198元的任选产品。此举对A公司造成的直接影响就是：回款落差逐月加大，明星产品库存积压。

　　A公司内部隆重讨论后，决定亮剑出招赢回终端店三尺柜台。几天后，策划经理提交了方案：（1）推出一款配套使用的眼精华露，以解决过于黏稠涂抹不开的问题。其实，这个问题本不存在，当初是为了强化拉丝效果以凸显产品卖点而适当增加了粘稠度，上市一年多也没人说三道四。但现在因为想退货，经销商便把这个不是理由的理由搬了出来。配合使用眼精华露，看谁还说抹不开，看谁还有退货的理由。（2）促销方案层层布防：买全能眼霜送眼精华露、满398元（要求必买全能眼霜）直享三重高值大礼、凭任何品牌的化妆品空瓶买A公司同类膏霜产品可抵现10元、设置限期使用的感恩优惠卡、从前期宣传造势到现场气氛调动提出系统要求。

　　然而，各相关部分负责人开会讨论后，老总拍板：感恩卡和空瓶抵现核销有困难，公司人员蹲点核销一来工作量大、二来难保有人不理攻守同盟钻空子，这两项直接取消；终端形象包装仅保留拱门、条幅、多点陈列、促销台等基本要求，由零售商在活动结束后提交相关照片作为核销依据，其他不做硬性规定。原计划发起的饱和攻击，突然降格成了温柔一刀，究竟还有多大杀伤力？

　　时刻关注A公司动向的B品牌老板得知，自然坐不住了。正面消耗战是打不起的，毕竟市场基础、企业实力都相去甚远。但是，迂回侧击打移动飞靶未尝不可——针对A公司另一款明星产品BB霜再下杀手，同样以特价的方式买多少送多少。

　　A公司终端宣传造势虽不算火爆，但中气十足，句句直逼对手命门：“眼部护理岂能将就？一样的名字，不一样的品质”······B品牌由于前一次促销还有部分库存未消化，加之核销上存在少量遗留问题，一点店老板对这次接踵而来的活动不太感冒。此外，B品牌对于活动造势和终端形象要求虽多，却缺乏有效的人员监督，又无事后核销措施进行管控，不是多点陈列不足就是外场氛围做不起来。最乌龙的是，因为与对手抢进度以及发货出错等原因，先期开展活动的许多终端店单张、海报等物料不到位，无法针对A公司咄咄逼人的宣传攻势展开有力反击，活动进行中虽然临时跟进了一些KT板、展架，但无奈对手气势已成，无力回天。

　　一场PK大赛下来，A公司攻城略地收复了不少失地，B品牌活动效果则参差不齐，固然有个别区域和不少店做得不错，但整体市场的目标达成率有些偏低，这一仗打得并不理想。

　　案后点评

　　两家公司的执行力都不算高。

　　A公司主动将方案调整到适应公司执行力水平的程度，执行要求就低不就高，力度和效果自然大打折扣。B品牌采用猴子骚扰大象式的迂回出击，本来不乏胜算，却因为执行走样而败北。

　　这正应了那句话：一流的策划，三流的执行，不如三流的策划、一流的执行。当然，B品牌策划方案过于理想化，未充分考虑执行层面的因素，能否算得上一流方案，还得打个问号。

　　这也说明，整合营销，难在策划，更难在执行。营销活动牵一发而动全身，配套运作跟不上，执行过程总会掉链子，再好的方案也失去了战斗力。

　　从某种意义上说，执行比策划更重要，所以，策划的瓶颈在于企业的执行力。