“联合利华是靠算账过日子的。”全球第二大日用企业联合利华北亚区副总裁曾锡文日前接受媒体采访，兴致而来笑言自己的东家是靠算账过日子的公司。虽是调侃，却恰巧可以形容这个巨无霸现阶段的生存策略。

　　继续疲弱的欧洲经济、无法传导利好消息到消费领域的北美市场，以及受经济下滑和货币贬值双重打击的金砖四国，让日用消费品企业面临不利的市场环境。2013年上半年，联合利华全球的销售额增长了5%，低于2012年全年10.5%的增长幅度。

　　意外的是净利润增长了14%，远高于去年7%的增幅。联合利华首席执行官PaulPolman在半年报电话会议上表示，联合利华现在已经到了一个新的发展阶段，这一阶段需要平衡销量和毛利率，追求更大的盈利能力。同时还要快速发展食品业务。

　　大约一年多以前，联合利华的净利润增长缓慢。2012年中，向来是增长引擎的新兴市场销售额增速全面下滑。

　　2012年初至年中，联合利华拿出了一个对策，PaulPolman称之为“maxingthemix”（“产品优化”计划）。这个计划的核心是找出最具盈利能力的产品、型号、渠道、客户等，从而推动净利润的增长。

　　计划的一部分是，联合利华要在已有品牌和产品中做出选择，包括优化甚至砍掉那些销量庞大但无利可图的业务，集中精力发展利润高的大品牌。

　　例如日化业务的洗衣产品，这个业务销量大，利润却薄。北亚区总裁乔安路对《南都周刊》表示，中国也同样在进行产品优化计划，但是在中国的每个品牌都很重要，调整在品牌内部进行。以奥妙为例，洗衣液就比奥妙肥皂要利润高，销售得也好，那么就集中精神做好洗衣液的市场。

　　在“产品优化”计划和另一项“成本效率”计划（CostEfficiencyProgram）的双重作用下，今年上半年联合利华全球业务的毛利率提升了120个基点，新兴市场也重新回到了双位数的增长速度。

　　不过投资者还是不太满意，例如德意志银行的分析师就在电话会议上提问，这样的策略究竟能带联合利华走多远？也有分析师对如何解决新兴市场下滑问题急追不舍。PaulPolman被问多了，回答显得有点“毛”，说我们的应对办法就是引进新品牌啊！刚刚向巴西引进了晶杰和Domestos，中国的多芬洗发水，那引进时间还不到12个月呢，还有向印度尼西亚引进的其他品牌。

　　联合利华在中国一直投入，看重的是市场占有率、毛利率和销售额的增长。目前中国市场的销售额在160-180亿人民币之间，目标是到2020年，达到500亿元人民币。

　　“要翻几番呢，得拼命了！”这位健谈的联合利华北亚区副总裁在采访中再次说到“拼命”。他表示在中国的扩展有三个方向要努力：第一个是扩展区域，像过去发展不足的西部地区要拼命发展；第二个是发展新的品类，在整体提高的情况下，引进新的品类、新的品牌；第三个要通过收购兼并，扩大市场占有率。

　　此前也有市场分析认为，相对竞争对手，联合利华的特色是走城市路线。在城市消费群里，联合利华的“和路雪”和“奥妙”都是领导品牌，销量不是最大，销售额却领先。各地区的销售额占比也符合上述判断：上海地区接近全部销售额的30%，最弱的西部地区占比不到20%。

　　关于引入新的品类，曾锡文认为随着消费水平提高，联合利华可以把适合中国消费者的其他日化和食品品牌引入，毕竟它在全球有400个品牌，而中国不到20个。联合利华近年引进的品牌有清扬、多芬和晶杰，其中清扬已经占到洗发水市场10%的份额。

　　曾锡文没有透露收购兼并的情况，仅表示不久的将来可能会有新动向。至于联合利华是否感受到来自中国竞争对手的压力，他表示，这个行业除了洗发hh水外，像冰淇淋和洗衣粉，占第一第二位的一直是国内企业。但是联合利华自己定位为一个马拉松选手，不怕竞争，看的是谁笑到最后。