时间真是把杀猪刀，从广州迁到东莞，不觉又是一年。我原本保养得足以做护肤品的代言，如今已经在电商战场上晒得黑不溜秋。一年来的感受是：在电子商务的跑马场上，如果说广州品牌商比浙江电商业落后了一个马头，那么东莞制造商更是差了几个马身还不止。原以为东莞的传统制造企业很多，企业家们有强烈的做电商的欲望，所以客户源会多；同时当地电商水平远远低于江浙、广深，业务压力也低很多，正是我这种“半桶水”的用武之地。如意算盘打得虽响，却是猜中了开头，没有猜到结局。

　　试以客户之一以为例，A公司，在东莞某地，有几家分厂，占地过万平，工人号称上千，少说也有七百。老板姓王，虽然是大叔一枚，思想却很新潮，微博、微信都玩得溜溜转。王总坦言，公司以OEM为主，出口占了9成，这几年来试水内销，却做得不咸不淡，所以决心放弃传统渠道，“未来只做出口和电商”。王总的话铿锵有力。可是我一看销售报表，一颗心却从天上掉到地下。

　　被高新名词忽悠

　　既有实力，又有决心，为什么就是做不起来呢？原来可怜之人，确有可恨之处。A公司最大的问题，是没有规划。品牌没规划，产品没规划，团队没规划，渠道也没有规划。规划不明，所以思想不一，从老板到文员，各唱各的调。思想不统一，所以士气不振，接私单、做私活、开私店，屡见不鲜，管理层如何管得了？

　　王总之所以缺乏整体规划，并不是不舍得花钱。电商课程听了不少，各式各样的专家也请来不少，还花了十几万大洋，将天猫商城交给TP运营。该托管商走马观了个花，胸口一拍，定下了160万的指标，结果天猫商城每月开直通车就要烧掉6千，但平均月销量不超过两万。要做聚划算，坑位费花了4万，销量也是4万，赚的还不够花的。王总要求提前解约，对方提出不能退托管费和服务费，王总一看合同傻眼了，原来承诺虽然看上去很美，却根本就没有硬性指标和约束条款。这就是所谓的“按效果付费”，不少商场老将都被高新名词忽悠了。

　　王总说：“我的目标很明确，就是要在三年内做三千万。卖个几十几百万，对我来讲有什么意义？”我说，目标再远大，也得分步走。我的意见是：先做网络分销，再做网络零售。专家们爱鼓动老板砸广告、做活动，很多企业就是一开始定位过高，结果在很长一段时间内只有投入，没有产出，老板只好半途而废，专家又埋怨老板目光短浅，横竖出钱的不是自己，自然不会肉痛。品牌的成长发育有它的固有规律，做品牌需要资源、人才、策略上的配合，步子急了容易扯着蛋。在保证市场的前提下，改革品类，讲好故事，渠道创新，推广创新，不断积累，一定能找到多快好省的品牌之路。

　　三条药方

　　我在这家工厂驻了一个月后，开出三条药方。

　　第一条，开会培训，统一思想。我在跟王总谈话时，一女子在旁插嘴说：“电子商务不就是用支付宝买东西嘛。”王总介绍，她是财务主管。我当即说：“你对电商的了解，和我对财务的了解差不多。”后来知道此人是管理层之亲戚，初中文化。我在电商部办公时还遇到这么一件事，一名大汉闯进来，把电商主管大骂一顿后扬长而去，一问才知道是内销部经理，复员军人出身，皇亲国戚，据说因天猫价格低了，三天两头前来骂街。

　　第二条，吐故纳新，补充新血。先引进值得信任的网络运营人才一名（哪怕亲戚也好），充分放权，由其建立团队。走子公司或者独立事业部制，至少办公室、仓库、考勤要独立。没有这样的魄力，目标就会永远停在纸上。原有的考勤、考核制度，打压的多，鼓劲的少。这种情况下，想不变得死气沉沉是很难的。对于电商人才，竟然像管理工人一样，实在可笑。作为新部门、新项目，业绩很难预估，如果薪资和提成像外贸部那样根据业绩浮动，招到人才也是留不住的。

　　第三条，分销为主，零售为辅。仅靠一个天猫商城，销量是非常有限的。需要我们向线下的销售渠道学习，拓展线上渠道销售，通过招商加盟的方式，发展线上的加盟和代理商，才会有更大的销售量及销售额。当电商部门能够养活自己了，老板也才有信心加大投入。

　　具体的方法很多，例如先对企业网站进行改版。王总的网站首页竟然还是FLASH，这是最不利于搜索的。搜索行业词，翻了最后一页还找不到相关信息。百度收录3条；百度权重0；谷歌权重0，企业信息仅一条，还是去年发的。这就是个僵尸网站嘛。

　　王总的电商改元，还在进行中，成败如何，也难逆料。但我坚信，天、地、人三才，以人为本。电子商务就像一棵树，要想叶茂，必须根深；要想根深，基因要正。赔钱不要紧，无能不要紧，但是一定要人的思想统一，上下同欲。总而言之，统而言之，就是这20个字：选对人才、独立运营、给足资源、充分授权、自主发展。