品牌高端化，一直都是许多本土日化企业的梦想。早在几年前，自然堂、飘影、拉芳、名臣等几大化妆品巨头，就凭借各自旗下的本草堂、美宜堂、缤纯、美王等子品牌，开始了品牌升级之旅。蓝月亮、立白、卫新等也曾向高端洗衣液市场发起了进攻。霸王更是卖力，继几年前高调宣布要做“男士洗护市场的劳斯莱斯”之后，近期再次高调推出了专门针对化妆品专营店渠道的“豆蔻组方”系列高端洗发水。然而，举目四望，与众多日化品牌的高端化热情相比，其战果却有点令人失望：99%的企业都还在高端的泥淖中挣扎。如何来看待这种尴尬？日化品牌高端化梦途中到底有哪些特别需要注意的问题与关卡？

　　以上问题，如果说我们“只缘身在此山中”，身在日化行业得不出足够清晰的答案，那么，增加一些业外品牌的高端化经验与教训，或许能够增加这些问题答案的能见度——

　　成长年轮

　　对于本土品牌高端化前景，也许很多人会比较悲观。因为在他们眼里，本土日化领域至少目前还没有非常成功的高端化案例。即使有，也只是在一些中草药特色领域取得了些许突破，如云南白药牙膏、上海家化的百草集。尤其不容乐观的是，这些成功的案例，相对于那些还陷在高端化泥淖的企业群体来说，只是九牛一毛。也就是说，绝大部分品牌的高端化目前并不成功。但如果从品牌成长的视角来看待这些“不成功”的案例，则会发现，我们对待“成功”的时间标准太苛刻了。

　　市场认知

　　当然，对于本土品牌来讲，高端化最直观的一道坎就是市场认知。由于种种原因，本土品牌在消费者心智中已然成了低端廉价的代名词。要在短时间里改变消费者的这种刻版成见，比登天还难。但难并不等于就无路可走。“车到山前必有路，有路就有丰田车”，这是丰田汽车早期的一句广告语，也是丰田品牌高端化之路的真实写照。

　　产品品质

　　由于品质对应的是消费者需求，提高品质必须首先研究好消费者需求。然而，纵观本土日化品牌对待品质的态度，不免显得相形见绌。资料显示，国际化妆品企业每年的研发投入一般为3%到4%甚至更高，而本土化妆品品牌的研发投入普遍较低，每年的研发费用平均不足其销售额的1%。

　　战略考量

　　本土日化品牌的高端化，也应该像雷克萨斯一样，放在这样的战略框架下来理性审视。首先，从竞争环境来看，随着国际日化品牌进向二三级市场的进一步纵深挺进，许多本土日化品牌持续性“上山下乡”策略的边际效益也逐渐梯减，甚至失灵。这势必对本土品牌形成倒逼态势：必须走上来或走出去，直面国际品牌的竞争。其次，从外部需求来看，高端化确实已经具备了肥沃的土壤。且不论国外发达国家市场，即使是中国市场，也越来越成为世界奢侈品牌、高端品牌追逐的焦点之一。

　　具体策略

　　高端化首先面临的是品牌策略问题。这一般有三种形式，一是推出自有高端化品牌，如丰田等；二是原有品牌的逐步升级，如LG、三星等；三是收购外部高端化品牌，如联想并购IBM、吉利收购沃尔沃等。三种策略形式，理论上无优劣之分。前两种形式，属于累积式发展策略，风险小，可控制，但时间慢；后一种形式，属于跨越式发展，效果明显，但风险大。本土日化品牌的高端化，多是采用第一形式，即推出自有高端化品牌。这种策略注定了，我们首先应该有足够的耐心与信心，把高端化作为一种长期的、循序渐进的、甚至是试错的过程，先把高端化作为企业整体战略的一种辅助策略。

　　丰田高端化有这么两个特点：一是，雷克萨斯推出之前，丰田自身已经牢固地占领了世界中低端市场数一数二的位置。也就是说，自身品牌已经取得了成功。其二，雷克萨斯首先主要针对美国市场推出，而不是全面开花。而彼时的美国市场，也是全球高端汽车品牌的一个重要竞争基地。这两个特点，实际上也可一般化为中低端品牌高端化的前提。如果一个日化品牌，自身都还不太成功，就仓促推出高端化产品或品牌，势必造成两线作战、两头兼顾的情形。而相对于国际品牌来说，目前本土日化品牌资源普遍不足，两头都顾往往意味着两头都做不好。因此，高端化建议最好还是以聚焦为前提，先把前一个品牌运营成功，再接着战略性地运作后一个高端品牌；先选定一个能够代表高端化形象的地区，重点突破，再四面扩散。