成长年轮 环视世界知名品牌的成长年轮，它们无不经历了上百年的时间沉淀，如路易•威登创立于1854年，登喜路创立于1893年，夏奈尔创立于1913年，宝马创立于1916年，奔驰创立于1900年，帝王香水创立于1853年，资生堂创立于1872年，赫莲娜创立于1939年，雅诗兰黛创立于1953年。本土日化品牌的高端化，充其量也只是近五六年来的迹象。五六年，相对于品牌漫长的历史长河，只是一朵小小的浪花，因此，任何高端化案例都谈不上成败。

　　市场认知 由于种种原因，本土品牌在消费者心智中已然成了低端廉价的代名词。要在短时间里改变消费者的这种刻版成见，比登天还难。但难并不等于无路可走。丰田汽车之前一直都是“低档、省油、廉价”的形象。后来先后推出了皇冠、凌志等高端品牌，但一直都没有成功。直到1989年，在美国市场推出雷克萨斯之后，丰田的高端化才渐渐有了转机。雷克萨斯的高端化策略与之前有所不同：以前皇冠、凌志等都只是丰田旗下的分品牌，而雷克萨斯则是子品牌，且彼此独立，车身上故意隐去丰田企业的名字，尽力规避消费者把蕾克萨斯与丰田的形象联系起来，不让人家认为是丰田厂做的汽车；销商都是精选细选出来的，且严格限制数量；终端展厅都尽力把它布置成一个“可以享受高品质生活的地方”，商家员工等都要经过系统的培训。从一开始，为丰田与雷克萨斯工作的广告团队就是分开的，没有一个人同时为两家代理公司工作。

　　产品品质 雷克萨斯能够取得现在的成绩，不仅只是表面的取巧，还得益于其对高端品质与服务自始至终的坚持。国际化妆品企业每年的研发投入一般为3%到4%甚至更高。而本土化妆品品牌的研发投入普遍较低，每年的研发费用平均不足其销售额的1%。事实上任何条件下，产品品质虽然不一定是品牌高端化的充分条件，但一定永远都是其充要条件。

　　战略考量 如果说，皇冠、凌志的高端化只是丰田人的一种战术应对，把自己以前的经营管理经验简单地套到雷克萨斯身上，那么，雷克萨斯的高端化则是一种颠覆式的战略认知与理性牵引，一种价值观的重塑与方法论的创造性破坏。本土日化品牌的高端化，也应该像雷克萨斯一样，放在这样的战略框架下来理性审视：如果真正能够像丰田人一样，把高端化作为一种使命，同时又具有一定的高端化资源与实力，那么，我们不妨为高端化建立起一套与之前经营管理模式完全不同的文化系统，并策略性地把它坚持到底。但如果只是因为激情冲动或迫不得已，把它作为一种进一步脱困的应急战术，即使有足够的实力资源，也不妨依旧是“到什么山上唱什么歌”，以一种保守的姿态，按照以前中国特色化的营销模式（重营销，轻研发；重广告，轻生产制造）来对待它，并把它作为企业整体战略中的一种辅助策略。

　　具体策略 高端化一般有三种形式，一是推出自有高端化品牌，如丰田等；二是原有品牌的逐步升级，如LG、三星等；三是收购外部高端化品牌，如联想并购IBM、吉利收购沃尔沃等。前两种形式，属于累积式发展策略，风险小，可控制，但时间慢；后一种形式，属于跨越式发展，效果明显，但风险大。本土日化品牌的高端化，多是采用第一形式，即推出自有高端化品牌。这种策略注定了，我们首先应该有足够的耐心与信心，把高端化作为一种长期的、循序渐进的、甚至是试错的过程，先把高端化作为企业整体战略的一种辅助策略。

　　丰田高端化还有这么两个特点：雷克萨斯推出之前，丰田自身已经牢固地占领了世界中低端市场数一数二的位置。其二，雷克萨斯首先主要针对美国市场推出，而不是全面开花。这两个特点，实际上也可一般化为中低端品牌高端化的前提。日化品牌高端化建议最好还是以聚焦为前提，先把前一个品牌运营成功，再接着战略性地运作后一个高端品牌；先选定一个能够代表高端化形象的地区，重点突破，再四面扩散。

　　同时，高端化应以国际化为前提。如果一个品牌没有完成基本的国际化，不能在美欧这样的市场高地取得一定的影响力，要想在受众心智中完成相应的高端化认知，恐怕不是那么容易的事。实际上，环视日本汽车、韩国电子、意大利家具等众多早期资源欠缺国家中本土品牌的成长，其高端化无不是伴随国际化历程。