经历了黄金十年之后的专营店，早已不再是蓝海竞争。

　　经历过缓慢成长、水货横行的九十年代，至九十年代末期厚积薄发，于二十一世纪第一个十年高速发展，孕育了数量不菲的区域连锁体系及小有成果的化妆品专营店品牌，对于那些单店来说，往哪个方向发展，的确很费心思。

　　“市场竞争总是激烈而残酷的，而机会总是存在。只有不断挖掘，才能更好的捕捉市场的机会。如果你发现了很好的机会，也许你就会走向一条与他人不相同的道路。”邹明杰说。

　　牵手资生堂，迎来腾飞

　　作为许昌惊艳名妆的掌舵者，邹明杰在化妆品行业摸爬滚打了近二十年。回忆起刚创业时的经历，邹明杰莞尔一笑：“那时候店在六一路，面积也不大，才20多平方米。”一开始也没有太明确的经营思路，什么赚钱卖什么，“九几年的时候，就像个杂货铺，什么都卖。”他说。

　　慢慢的，邹明杰觉得这样做下去不行，因为一开始生意并不好。为此，他往许昌周边的周口、信阳、南阳、驻马店、平顶山转了一圈，看看人家是怎么开店的。

　　经过考察，他认为化妆品店还是得朝专业化的方向发展，而且店的形象对吸引顾客进店消费影响很大。于是，他开始在店里只卖化妆品，并且对所卖品牌进行调整，走品牌的方向走，“学习人家的做法，同事希望尝试与其他人不一样的做法。”

　　2002年，资生堂进入了邹明杰的视野。也就是在2001年，资生堂试水专卖店模式，这迅速引起了正希望往“名品化”方向发展的邹明杰的注意。邹明杰坦言，当时看上资生堂并成功签约，既有偶然因素，也有必然因素。“当时专营店要做名品，还真没啥品牌可选的。”

　　之后的2004年初，资生堂在上海全额投资2亿元人民币设立资生堂(中国)投资有限公司，负责主攻签约专卖店渠道。很快，资生堂迅速与浙江5名老板签下合约，在他们自家的化妆品专卖店中，开出带有“资生堂”公司品牌标记的“店中店”。按照双方合同约定，“签约专卖店”选择销售公司指定的专卖店产品品牌，利用公司POS机进行销售并建立会员制度。同时，资生堂提供相应的培训机会，并承担相应设施的部分成本。

　　邹明杰敏锐的意识到，机会来了。他果断的牵手资生堂。“2002年的时候泊美刚进入中国，进入CS渠道，刚好资生堂先出泊美，进入专卖店。”他坦言，那那时候的进入门槛也比较低，1000块钱就可以签合同。“到现在是绝对不可能的”。

　　从那时候开始，邹明杰和资生堂一直合作到现在。这一次“联姻”，给惊艳名妆品牌形象带来的好处是显而易见的。

　　乔迁新址，开始新的跨越

　　因为资生堂“店中店”对店面有一些要求，而惊艳名妆同样也有发展方面的需要，于是在2004年的时候，邹明杰将惊艳名妆搬到了七一路，这边临近许昌火车站，是许昌新城区的核心商圈。

　　以此次搬迁为契机，邹明杰开始了大刀阔斧的对店面进行改造。店面的面积扩大了，视觉形象系统也全面升级。同时，邹明杰对店内的品牌结构进行了调整优化，引进了蜜丝佛陀、片仔癀等名牌形象专柜，走全精品店的发展道路。

　　直到今天为止，这一道路总体而言是成功的，经过这些年的发展，惊艳名妆的业绩已经处在一个比较高的点。邹明杰说，在当前专营店整体经营形势不是很好的大环境下，加上作为“精品店”的性质，惊艳名妆不大可能出现大的增幅，但是发展比较稳定。在现有的水平或者一个较低的增幅，成绩单也还是不错的。

　　精品店的模式也曾有不少人走过，但是还在做的并不算太多，因为要真正做好并不容易，而现在的新进入者再采取这种模式也不太现实。“开一家店至少得200万以上，资金太少就没法开，资金充裕的人则选择直接去开专柜了。”邹明杰说。

　　邹明杰很庆幸，自己当时选择了这样一条发展道路。他说，比较低端的店会活得很尴尬，上又上不去，下也下不来。太高端会面临百货专柜的挤压，太低端，做活动根本就做不过财大气粗的商超。

　　得益于惊艳名妆的品牌结构，使它的顾客群体和百货的重叠度并不高。根据调查，这部分顾客群体大概在30%左右，而和完全快消模式的专营店的顾客群体重叠度更低。所以，屈臣氏的进驻并没有给惊艳名妆带来太大的压力。

　　“咱这种店，店员不需要多，两三个就够，也不用很忙，一天接个二三十单就不错了。一单至少能接个三五百块钱，甚至一单就是几千块钱。不像那些做快消的，从早到黑，一天都在忙着促销。顾客来得很多，结果过来挑半天，买个三五十块就走了。”当然，精品店的模式也不可能大规模的推广，毕竟不属于专营店的主流。“它是一种小众的经营模式”。邹明杰这样评价。

　　回顾这些年，邹明杰感叹“做生意，太守旧了真不行”。所以，他又要对自己的店进行“折腾”了。“卖得不好的品牌要撤掉，换一换。同时要着手进行下一家店的选址和前期准备工作。”尽管已经在许昌开了4个专柜，但邹明杰表示，未来他的经营重心还是在专营店上。“许昌市场专营店不好做，但还容纳一家俺这种店完全没问题。”邹明杰自信的说。