与品牌零售商合作，能为品牌商节省很多不必要的市场开发费用与人力成本开支，并且速度快，效率高，只需攻克一个超市系统，即可进入该系统旗下的所有门店。直接面对顾客，彻底省略了中间环节，纯利润相对较高。

　　同时，让人忧患的是，费用投入与销售产出，不一定成正比，且需要不断的投入费用维护；竞争激烈，处境被动，易为终端所控制……让商超犹如一块“有毒的唐僧肉”，品牌商和厂家只能“远观而不能亵玩”焉。

　　国内也不乏一些在商超系统玩得风生水起的品牌，如美即、相宜本草、丹姿，且看人家的“玩法”，取取经。

　　相宜本草  攻坚“堡垒”中心突破

　　相宜本草的商超渠道策略，与更多打着“农村包围城市”旗号的本土品牌不同，而是采取硬球攻击术，直接攻下中心城市，占领市场制高点，牵手沃尔玛、家乐福、大润发、欧尚等外资连锁卖场，以及华润万家、大商、华联等国内连锁大卖场。

　　首先针对重点KA，相宜本草成立一个专项小组，在一家或几家店内大投入，做2至3个月的尝试，研究出该连锁卖场特性或打出样板市场后全面铺开网络。进入沃尔玛的时候采取的就是这种策略。

　　最初和沃尔玛总部谈判的时候，沃尔玛只给了相宜本草华东地区9家门店的销售许可。当时南京店正要新店开业，是新品牌进场的大好良机，于是相宜本草相宜本草选择了沃尔玛南京店作为试点，一进场相宜本草就以大型促销活动和单月单店22万元的高销量给沃尔玛留下非常好的品牌印象，也为正自己进入其他门店创造更有利条件。半年之后，相宜本草顺利把自己的产品放在了沃尔玛每一家分店的货架上。

　　这种方法被连锁复制在了全国30多家连锁商超上，KA以及屈臣氏等连锁卖场成为相宜本草最重要的销售渠道，贡献主要收入。

　　相宜本草的商超策略首先归功于自身开发战术安排、支持平台的搭建、市场运营的支持、培训组织的持续提升。另外，与商超渠道的环境有着很大的关系。在为数不多的本土护肤品牌中，小护士嫁入豪门欧莱雅遁隐，佳雪与东洋之花的合作缺乏创新，具有特质的李医生昙花一现，唯有丁家宜与大宝一枝独秀，这个大环境也造就了相宜本草破局的机会。

　　丹姿 低价运作让代理商“当家”

　　丹姿目前已经进入的近2500家KA卖场，其中的80%卖场有丹姿的专柜、嵌柜或者背柜。在辽宁、山东、河南、四川、江苏、安徽等多个重点市场，出现了月销售30万元以上的大店。

　　赖钟鑫是丹姿品牌云南市场KA卖场与包场渠道的代理商。在云南景洪大兴量贩福德店创造了三天销售逾10万元的业绩，去年该店更创下了单店月销30万元的业绩。

　　“丹姿在云南终端卖场的铺货率达到了90%。”赖钟鑫说，丹姿采取的策略是攻陷地方区域连锁及B、C类包场卖场，树立形象标杆，同时奠定了丹姿在云南市场的基础。然而进一步冲击云南沃尔玛、家乐福等国际KA卖场，进场后第一时间争取到了一些包柱、背柜、专柜、端架柜等特殊陈列位置，并且常态化开展体验式活动，掀起了一股终端动销风暴。

　　“水密码”是丹姿的明星产品，采取“聚焦单品，以点带面”的策略，成功带动整个“水密码”系列及集团其他品牌的强势销售。

　　在四川，丹姿在包场超市可谓众星捧月，在乡镇卖场创下单店月销十余万元的销售奇迹，并承载着部分本地连锁系统护肤品类1/4的销售份额，市场铺货率近95%。

　　彭胜是其中负责成都部分商超系统的代理商。他告诉记者，“相较于其他品牌，丹姿的服务做得很到位。丹姿投入充足人员管理市场，对账、发货及时准确，使得我们的销售计划执行得很顺畅。经销商经常组织3~5天的体验活动，厂家也会免费提供端柜和专柜配合活动陈列、提升形象。”

　　为了更好地实施终端战略，丹姿往往选择名不见经传的小型经销商，他们熟悉本地商超系统，有良好的客情关系，能争取到优势的卖场资源。此外，丹姿的“低价运作”经销政策，给经销商和终端客户提供了丰厚的利润空间，代理商将丹姿置于业务核心，终端卖场主要求铺货，使得市场推动非常顺畅。多个区域代理商精耕渠道，最终整合成品牌全系统的强势销售力量。

　　虽然目前KA卖场竞争激烈，适者生存，国内品牌在国际KA的资源分配方面往往会受不公平的待遇，但只要能够拿到资源，国内品牌就会抓住机会突破重围。事实也证明，在商超渠道，只要有平等的陈列资源，国内品牌的表现并不会比外资竞品差。