在制定企业发展战略时，通常会用到PEST、SWOT等分析工具，目的是结合企业所处的内外环境进行分析来发现最核心的定位，以制定长期的发展战略，根据发展模式的导论，企业的发展战略并不完全是要局限在现有行业中，横跨多个行业进行发展规划也是战略中常见的行业。

　　“战略”一词有专业的解释，就再不去搬来，不过通俗来讲，战略无非就是根据各种综合因素的变化及规律，为企业制定可持续性发展的规划，这个看起来简单的话题，内里却是包含了极其丰富的思想，一个企业的良性发展，全在战略里体现。

　　从连锁企业说起

　　由于长期从事生产型企业转型连锁行业的经营模式研究，所以更喜欢从连锁的角度来分析战略的规划，连锁行业的战略包括发展模式的选择，以国美与苏宁电器的发展战略为例，平台模式是国美电器操盘手确认的发展战略，发展战略包含搭建平台、低价销售、快速布点，收购大中、永乐，增加渠道价值，既而增加上下游谈判筹码，产生各种利润来源，国美的战略清晰明了。我们只看国美可能还没有感觉到什么，但如果再回头看一下国内电器生产厂家对国美的依赖程度，就会令人惊叹：家电类产品首选销售点正是国美类的家电卖场！消费者购买电器的第一选择也恰恰是国美电器这种卖场。其实，到这个时候，我们甚至可以说，众多的家电生产企业沦为替国美打工的角色，如果没有清晰的战略，我们可以断定不会再出现家电卖场类的超级龙头。

　　与行业老大竞争的最佳战略是反其道而行，在家电厂家里做得比较出色的是格力电器。不管是与大卖场交恶还是提前意识到寄人篱下的可怕前景，格力电器进行了自建渠道的战略，初期看起来费时费工，不过经过这么多年的发展，格力的专卖店数量也是异常庞大，在拥有了数量超大的自有终端后，格力专卖店的自有渠道已经成功地将自身风险降至最低，拥有终端就是拥有话语权，格力不必受人摆布，看人脸色，未来几年内格力的自有渠道价值会体现出更重要的意义。

　　上面以电器连锁作为案例简单分析，只是为了更好地表达企业战略的意义。就现在来看，近10年之内，国美的竞争对手不会是传统的门店内对手，而是电子商务行业，苏宁易购已经开始发力。不过，战略规划是一件很有意思的事情，我们分析一下，电子商务的最大制约在于物流，其实只是这一点，就可以基本断定，超级电商与国美这种超级电器卖场以后的竞争将可能会聚焦于物流链的控制，谁先控制了物流链，就具备了永久话语权，阿里投资星辰急便（已出问题）的行为就可以看作是一种链条外扩的尝试。

　　随着各种高级人才的涌入中国，国内市场已经进入一个相对系统的竞争环境，传统的点子、卖点营销几乎销声匿迹，虽然国内的营销公司依然能为企业提出品类独特的新鲜概念，但没有战略支撑下的产品概念，如同没有钢筋支撑的房子，存活的几率微乎其微，并且很多营销公司受制于没有战略规划的能力，进行的大多只是针对产品的营销策划，却无法为企业进行整体的发展战略规划，使得企业对未来发展相对茫然。

　　我们从来不排斥先有战术后有战略的说法，但先有战术后有战略的基点却是企业发展阶段的粗线条时段，在此阶段允许一定程度的混乱，粗线条之后再进行细线条的梳理，但是也并不能说是没有战略，先粗后细也是战略的一种简言，关键是何时粗何时细，粗到何种程度，哪些资源来支撑，这就是战略的高度了。

　　以茶市为例，为什么品牌名茶很少？而有名的茶业连锁店反而较多？我不是说茶企的以产品为主体的经营策略不好，而是想说，从连锁的角度来看，打造一个成功的茶叶连锁的几率要远远高于打造一款名茶的几率；毫无疑问，终端掌控的说服力远远大于千分之几的广告到达率；当然，选择做产品营销，还是转型做连锁门店，这也是企业的战略选择，不过是仁者见仁、智者见智罢了。

　　例：HSX公司是一家生产义齿技术的研发企业，在成立初期就制定了详细的发展战略，战略规定，为了寻找一条新的盈利来源，在企业产值达到1000万的时候，开始注资终端门诊，向下游延伸；从2010年开始入股、收购终端门诊店起，不到两年时间就已经发展了约200多家门诊店，凭借数量众多的门诊店和高毛利的盈利能力，HSX既再次带动了产品的产值，又向下发展了新的盈利项目，分担了企业发展风险。

　　有人反对企业多元化发展，认为专一化才是企业的长久发展之计。其实，是否多元化还是单一化，是要根据企业的实际情况来制定的，例如原来国内有名的维维豆奶，在主营业务方面发展明显偏慢，其主营业务利润很低，但从多元化战略层面来看，维维近些年涉足的其它领域如酒类、资本行业，反而成为维维集团主要营收来源，我们无法去评论维维主营业务的问题，因为我们实在无资格对其内部运营情况评头论足，但起码维维集团的整体利润还是较为可观。所以，选择何种战略，也要看企业的职能设计，不一样的战略，收获也会不同。

　　制定战略需要发散思维，入股二级市场，控股可能出现的竞争对手等发展思路，都是一种适合的战略制定，如同我们经常谈到的，当电视机市场都在比拼液晶、LED等技术换代时，电视机生产厂家的战略其实是避免这种产品竞争，而应延伸至入股有线电视频道，入股摄制组制造电视节目的战略，向上游延伸才是跳出红海的正确方向。可见企业的发展战略一定是能够将公司风险提前预见并能准确化解的重要决策，战略决策制定时，根据有效的信息进行合理发散，跳出行业思维局限才能寻找到正确的战略。