很多经销商都认为做品类年度规划，是厂家的事，与代理商关系不大，很多经销商老板总是凭着感觉走，认为自己经商多少年，能做不能做，自己一看就知道，其实结果导致今天不知道明天干什么，应该推销什么，应该进什么货，发现了生意机会却没有足够的现金可以周转，畅销的产品因为缺货而流失客户和利润，辛辛苦苦干了一年，年终一盘点，发现根本没赚钱，成了真正的“杨白劳”，这不能不说是一种悲哀！

　　南京做代理多年的原经理，则不这样认为，自己经销代理这么多年，每一年都是认真做产品规划。他认为，又是一年始兴，经销商在总结忙忙碌碌的往年后，应该开始做新一年度的品类规划，因为做一名有现代管理思想的品牌经销商，制定每一个年度的品类规划，是关系一个季度的盈利的核心。从制定总的商品物品、采买数额，到对每一个时间波段的采买数额，再到每一个品类的采买数额计划都需要一个系统的统计计划! 若不能，自己往往会导致即没有抓住西瓜也留了芝麻！

　　原经理讲，作为品牌经销商来说，制定每一个年度的采买指标的多少，是关系一个季度的盈利的核心。从制定总的商品采买数额，到对每一个时间波段的采买数额，再到每一个品类的采买数额计划都需要一个系统的统计计划！那么作为一名经销商，我们应该如何制定年度品类规划呢？原经理简约谈了如下几点：！

　　宜少

　　原经理认为，在目前的中国，我们有很多产品可以选择，大大小小，形形色色的制造商非常多，经销商只要在当地有一点点名气，特别是在春节后，几乎每天都会有不同的品牌商代表来拜访，寻求合作！很多经销商往往喜欢贪大求全，细算一下，这个品类好像有利可图，也不管自己操作过没有操作过，都会试着先把这个品牌区域代理商拿下来再说，原经理认为这是急功近利或唯利是图，这是不可取。

　　其实选择一个好的产品，可以让经销商赚的盆满钵满，而选择一个不好的产品，轻者让经销商亏损一笔，重者则会让经销商伤筋动骨，大伤元气，产品选择对于经销商而言是一个非常重要的问题。贪大求全的经销商，往往由行业不熟悉、精力有限，导致原来经营得很好的专项品牌也搞提乱七八糟！在目前的中国，好产品往往都并不那些真正的大牌企业，大牌企业的产品投诉率并不低，只不过他们是广告力度大，品牌深入人心罢了，所以原经理在选择代理时，尽量要选择兵不在多而在于精的厂家，什么产品线都做的厂家，注定是投机取巧捞短线，原经理说，对这类经销商他是敬而远之。在现如今终端竞争越来越激烈的情况下，实际上有许多产品效益在下滑，甚至是很差的。经销商应该以资金周转、现金回笼为原则，考虑投资回报率，对那些效益不好实力不够的产品要舍得放弃，切不可贪多求大，尽量选择少而精的产品线。那种无论好坏遍地开花的的景象只是自欺欺人罢了。只有做有价值的产品才会有赚钱的回报，盲目的贪多求大是不可取的。

　　宜精

　　兵不在多而在于精，对于产品也是一样，目前丰富的产品制造商，同类产品都有N家不同的品牌与型号，更有很多厂家，其实自己是不生产产品的，全部是OEM，而作为经销商，有时被厂家给出的低价与高返点吸引，看到同类产品在同行业中，利润不错，很容易与OEM品牌商出现“一拍即合”和“一拍两散”的情况，很多OEM品牌商把风险巧妙的转嫁到了经销商身上，原经理讲，若与这些厂家合作，不要讲赢利，自己可能会血本无归。

　　存在说明的市场，利用说明有价值。厂家之所于需要代理商，肯定是说明这个代理商有不同于别家代理之处，所以原经理在做年度品类规划规划时，总是结合自己在市场的熟悉精耕的领域！比如通过把自己的力量(客户、渠道网络、信誉、资金、政府及公共部门关系等等，同时内部的管理和外部的市场管理水平也逐渐达到甚至超过了一些生产型企业)，集中于某一个区域，或者集中精力成为某一类渠道上“经销大户”，在局部渠道关系资源的垄断上，设置厂家不可逾越的天堑。原经理讲，在这些特定的市场领域，自己商虽然不够强大，但是很精壮、专注。特别是大学城内有自己的校园经销商、传统渠道系统有自己商城经销商、连锁卖场有自己的超市经销商、特定领域有自己的团购经销商等等。原经理认为，经销商只做这个领域的产品，并做得非常精细，自然会有专业专注的好处，虽然相对于多元化发展战略而言，专注可能会失去某些潜在的机会，但同时也可以规避某些来自不确定市场的风险。尤其在变幻莫测、竞争激烈的化妆品产业，在飞速成长的地市级市场，由专注而成就在某些领域的专业，也许是一种不错的选择。

　　宜深

　　有些经销商多年都只是做专卖店或渠道批发，或专业做商超，并没有对市场渠道做一次全面的梳理，要选择产品时，都认为只要有渠道，就啥都是可以！原经理认为，渠道若疏散管理，其害猛于虎！自己拿下代理权只是相当于把树苗植进了土地，但要真正长成参天大树，还需要施肥、除草、浇地等艰辛的劳作。如果自己不能把产品销售出去，产品滞留在流通领域，这种销售只是一种仓库转移，无法形成市场的良性互动，若到时产品更新换代，迟早还是在自己倒霉。原经理讲要实现真正意义上的销售，必须进行深层次市场开发：由进入市场变为占领市场，由攻下阵地变为巩固阵地。而要真正占领市场和巩固阵地，决定性的战争就在于渠道。

　　这么多年，原经理坚持精耕细作，把市场沉淀下去。原经理认为市场精耕是终端商在特定的区域市场独门武器，也是厂家不可能或没有精力深入的领域！原经理讲，在这些广泛的销售网络中含有一定数量的二级批发商和零售商，同时终端商对这些下游网络成员很熟悉，并且要求终端商有仓储和配送能力，终端商可以达到网络覆盖的范围，从而进行密集性分销，让产品到达尽可能多的终端，通过具有高覆盖率和多种渠道并存的分销网络来接近消费者，从而层层深入，把产品品类细分到终端的每一个角落。

　　市场的竞争不再是比谁表面有多大而是真正有做深入，因为只有深入市场基层，才能贴近消费者！目前众多的企业都从开始关注通路的竞争到现在逐渐关注终端的竞争，进行深度分销和区域市场的精耕细作，开始了新一轮的针对终端的竞争。从原经理的经销之道上看，我们不难得出，谁能有效地运作终端，掌控终端，谁将能够取得竞争的胜利。