但凡伟大的零售商，没有不把顾客需求放在第一位的：沃尔玛规定了员工面对消费者三米远就要面带笑容，从而有了著名的沃尔玛微笑;日本伊藤洋华堂考核门店的第一指标居然不是销售额和利润而是来客数。

　　作为零售业近年来崛起的一匹黑马，大润发之前一直在二、三线市场默默布局。2010年5月，大润发挺进北京，从而真正意义上成为全国连锁企业，而1997年，大润发还只是一个在台湾桃园县平镇市起家的杂货店。大润发是如何从当初的一个旧厂房发展到连锁业巨头?笔者为你独家解读大润发中国区董事长黄明端的商业策略。

　　秘诀一：做好选址，开出一家成功一家

　　大润发的选址理念：谨慎选址，宁缺毋滥。大润发董事长助理洪万康说，谨慎选址的另一层含义是，一旦地址选定，便坚持经营下去，不轻言放弃。

　　洪万康认为可以对门店进行调整，但地址一旦选定，就要坚持开下去。，至今为止，大润发没有关闭过一家门店。为了选址之前考察物业，大润发的总裁时常放下身段，亲自到实地调研。一个真实的例子是，为了东北某个门店选址，大润发的总裁曾经两度微服私访，详尽了解了当地的市场状况才最后拍板的。大润发可以在网点刚刚确定之际就为这家新门店奠定了非常好的利润基础——他们的租金总是业内最低水平/租期也是最长的，而且取得这种利润的成本是最低的。

　　秘诀二：妙用商品比价策略，打造价格形象

　　大卖场数万种商品中间，有一些日用消费品如洗衣粉、牛奶、鸡蛋等被称为价格敏感商品。由于消费者对这些商品反复购买、使用，因此特别在意其零售价格。为了吸引消费者，大卖场对于此类商品低价甚至贴钱销售，从而给消费者造成物美价廉的印象。超市有意识地把此类商品的价格定得低些，把从属的、消耗大的商品价格定得高些。以低价诱导消费者购买主要商品后，继续大批量地购买消耗大的从属性商品和其他商品，从而保证整体利润。

　　这种价格形象策略被沃尔玛、家乐福等大卖场广泛使用，但大润发却能脱颖而出，超越对手。对此，桂碧园超市运营总监熊杰认为，大润发巧妙地避开了与家乐福、沃尔玛的正面竞争，选择与不同品牌的同类商品以更低的价格来打动消费者。“以牛奶为例，家乐福、沃尔玛会使用伊利或者蒙牛来做低价，但大润发可能会选择光明或者其他品牌。前者每箱牛奶价格为36元左右，而大润发选择的其他品牌可能只需要29元”，零售专家熊杰认为。

　　秘诀三：挖掘团队潜力，开出“历史上最好的门店”

　　在大润发内部，有这样一个规定：“每开一家新店成大润发有史以来最好的门店，门店团队要达到100分”。其真正的内涵是指这家店无论换了大润发的哪个团队来开，都很难比现在这个团队做得更好的了，这也就意味着现在这个团队已经能够将大润发截止这家店开张前的所有的企业内沉淀下来的卖场经营的智慧都融入到这家新店的运作中去了。

　　对此，上海益尚咨询总经理胡春才认为，这要归功于大润发良好的内部交流机制。“大润发每次开店的商品组合方案、陈列方案和营促销方案都会在商品部和门店管理者之间进行充分的沟通，直到达成一致的共识了才会行动，其实这种沟通就是商品部所追求的规模效应与门店所追求的灵活性之间达到合理的平衡，”胡春才对笔者表示。

　　秘诀四：提升来客数，造就傲人业绩

　　“我现在最关心的是来客数”。作为北京的首家门店店长，刘正诚坦诚自己肩头压力巨大。然而，总部考核刘正诚的指标并非销售业绩，而是顾客服务，顾客服务量化之后的体现，就是来客数。

　　整个大润发都将顾客服务提高到了相当重要的位置。大润发在自己的门店设立饮水机，这在高端的百货店里面也是不多见的;与同类超市相比，大润发的免费购物班车也是数量最多的，在服务台，印刷精美的乘车卡片，上面印有大润发的班车路线;为了让卖场清洁后立即能立即干燥，以免消费者不小心滑到，大润发配置了全自动的拖地机。据了解，一台这样的机器要数千元。

　　笔者认为，大润发的做法与日本伊藤洋华堂理念不谋而合，就是将来客数提升到甚至比销售、毛利率更重要的地位。这种做法看起来似乎好不关心门店业绩，但实际的效果是极大提升了门店业绩，值得本土零售商借鉴。