屈臣氏已经跃上中国零售业数一数二的位置。对于这一事实，或许还有很多人不愿意接受，甚至怀疑为什么不是沃尔玛？为什么不是家乐福？为什么不是苏宁？为什么是屈臣氏？

　　经过20多年的积累、沉淀、发展、壮大，屈臣氏在进军内地市场的过程中，逐步创造了一整套经营策略——独特的产品组合(日用品、美容及保健品、特色商品)+保证优质+保证低价+每周新品不断+惊喜不断的购物环境。凭借这套制胜“法宝”，屈臣氏不仅可以在更广阔的天地续写新篇章，而且终于迎来“全面起飞期”。

　　为了成功地进行市场推广，屈臣氏大打自有品牌“翻身仗”。例如，从最初的200多个迅速增长到1000多个，屈臣氏自有品牌的产品类别的增长速度仅用了2005年一年的时间。

　　不可否认的是，在屈臣氏的品牌系统中，企业品牌起到统领作用，而自有品牌则从企业品牌的定位出发，反映企业品牌的内涵和理念，推出自己的价值主张，协助企业品牌创造价值，形成品牌合力，进而强化企业品牌的形象，最终获得竞争优势，并且由于可靠的品质和良好的性价比赢得了消费者对屈臣氏的认同和信任。

　　当然，作为一种必要的战略补充，李嘉诚在购买了屈臣氏之后，进行了多次跨国并购。其中最为关键的是在一系列海外业务并购中，依靠“资本魔杖”在短期内实现业务扩张，屈臣氏成功地建立了自己的核心业务。

　　如果再有人问起“屈臣氏取得成功的关键原因，或者说是核心竞争力究竟在哪里？”时，相信任何一个聪明的人都应该注意到上面几段话中出现的几个字眼——“资本魔杖”。

　　的确，正是准确的母公司职责与功能定位和运用母子公司管控手段为基础的进行投资管控，使屈臣氏一步一步走向成功。

图1 集团公司的职能定位

　　集团总部的功能很多，上面的图给出了一些基本的定位。但总部功能定位并不是一成不变的，随着网络经济和知识管理的兴起，公司总部的功能未来将有以下的变化：

　　一是总部的服务功能将大量外包，以提高总部的成本效率；

　　二是部分总部的功能将更加强化，如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划；

　　三是弱化在研发、质量、营销等方面的功能，使之更加贴近市场；

　　四是通过整合内、外部资源，为下属企业提供更多的服务；

　　五是强化总部的影响力，即总部在提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值。

　　事实上，在总部的功能中，无论在哪种经济条件下，投资都必然是一个核心功能。这里的投资不仅包括投资直接相关的资本市场运作、融资管理、相关行业分析、投资项目分析（并购项目和企业内部投资项目），还包括投资管理，即对于已经投资项目，通过公司的综合管控，有效提高投资项目的运行效率，从过程管理的角度进行风险管控，从而保障并提高投资收益。

　　图2   屈臣氏管理手册

　　因此，虽然有些业内人士在评价屈臣氏的经营策略时往往会认为，屈臣氏不仅与英国著名个人护理商店Boots具有很大的相似性，甚至和Superdrug也没有太大的区别，可以说就是对它们的模仿。不过，屈臣氏之所以能够从艰难、低谷中一步一步爬上来，和黄强大的投资及投资管理能力无疑是其中最为关键的决定因素。

　　和黄有力地支撑着屈臣氏集团的高速发展，但屈臣氏真正走向成功的核心投资密码却是：通过并购等资本运作手段最大限度地加快自身的发展。

　　屈臣氏近几年以来分别在全球展开了多次并购行动，进而使业务触角不断延伸到英法等欧洲地区。例如，英国Savers连锁店于2000年被屈臣氏成功收购；购荷兰Kruidvat集团于2002年被屈臣氏成功收购；拉脱维亚著名Rota公司旗下大型零售连锁企业—DROGAS公司于2004年被屈臣氏成功收购；英国MerchantRetail香水连锁店于2005年被屈臣氏成功收购，甚至法国最大香水零售商Marionnaud的控股权也被屈臣氏成功收购。

表1   屈臣氏相关岗位职责

　　当然，这些在今天看来，或许只是屈臣氏获得其后高速发展所迈出的第一步，因为李氏团队通过资本的并购力量，不断在亚欧重点发展区域全面地进行了企业规模的扩充活动。那么，屈臣氏企业成功的核心竞争力无疑就是和黄能够及时、有效地挥动资本的力量。

　　但并购只是发展的第一步，最关键的是如何在并购以后，如何通过系统的母子公司管控的体系和方法，真正实现高效投资管理，保障投资效率。

　　具体而言，屈臣氏依托和黄强大集团投资能力，通过并购和高速的新门店建设，大举进入目标市场，实现规模迅速成长。但规模的成长可以成为企业发展的契机，也可能成为企业覆灭的开始。于是，屈臣氏通过一系列以母子公司管控手段为基础的进行投资管控，来规避风险，如人力资源、新店选址、战略性精准定位、专业化服务、物流管理等诸多方面实现了行动的协调和资源的共享，最大限度发挥了集团经营的优势。

　　辅助投资管理要素之一：人力资源管理体系。

　　屈臣氏一直把人力资源管理体系作为支撑投资管理体系的关键要素之一。其人才培养主要支持战略发展的两个方面：其一，充分满足高速发展的需要；其二，体现屈臣氏个人护理专家的专业性。

　　图3  屈臣氏员工的招募现场

　　一般来说，连锁店的增加必然导致员工数目上升。然而，当屈臣氏的连锁店几乎新增了一倍时，员工数量并没有随之成倍增长。这是因为其大量的后勤、仓储人员已经完全可以胜任业务扩大带来的人员需求的增长，接下来增加的员工主要是为新增的连锁店而准备的。

　　所以，屈臣氏对于各岗位人员的职责以及任职资格的要求都是非常严格的。

　　表1   屈臣氏相关岗位职责

　　当然，屈臣氏还会投入大量资金用于员工培训和客户服务方面，尤其是保健品、营养品、护肤品和化妆品的销售服务，因为这类产品的现场销售服务对销售的刺激更直接。

　　屈臣氏公司积极需要吸纳和培养大批量的符合公司文化的高素质、高潜力而且愿意与公司共同成长的人才。通过外部招聘、内部接班人计划、高业绩表现者培养计划、核心员工发展计划来实现公司的人才战略。

　　辅助投资管理要素之二：协调高效的物流管理。

　　高速发展和店面的增长将带来物流供应的压力。对此，屈臣氏的一贯做法是考查不同城市一年内打算新增的店面数及每年的需求增长，再把这些数据转化成相应的供应量，然后制定采购计划。

　　屈臣氏已经在中国建立了区域仓储中心和仓库，并随着业务的发展，不断提升仓储中心的规模，以保持供应的稳定性和弹性。

　　图4   屈臣氏的零库存检查

　　有关资料显示，屈臣氏约有80％的供货商来自内地，在大陆生产，只有20％左右是进口。例如，屈臣氏的FMCG（快速消费品）货源主要来自广东南部，而化妆品和护肤品则主要在上海，北京也有一部分。

　　可以说，不仅仅中国区的产品主要来自大陆，屈臣氏在亚洲的自有品牌也主要是从在中国内地生产的。而屈臣氏之所以选择内地加工生产，正是为了协调高效的物流管理。

　　通过进一步深入研究屈臣氏的核心竞争力，或许我们会发现，屈臣氏的资金实力、历史沉淀、连锁规模、管理团队等是我们在短时间内无法超越的，但对于店铺选址、采购管理、市场定位、店铺管理等是我们短期内容易学习的，尤其是顾客服务、陈列标准、促销管理、氛围布置等。

　　(作者：冯建军 本文刊载于2014年第5期《洗涤化妆品周报》)