这样的人事变动有些出人意料，却也并非没有迹象。3月初，沃尔玛中国公司事务高级总监李玲离职，由于李玲的职位尚非高管(以沃尔玛相关人士的说法，达到副总裁级别才算高管)，并未引起业界的过多解读。
现在看来，尽管她的离职可能更多是由于个人发展原因，但以她所能接触到的层面，却多少应预知了沃尔玛中国区即将到来的人事布局以及高福澜色彩淡去后的企业战略走向。
开启保守模式
外界此前对其基本一无所知的柯俊贤，在沃尔玛的职业生涯将近15年，从沃尔玛旗下英国Asda超市担任商业金融总监开始，历任沃尔玛日本、德国首席财务官，之后赴加拿大担任首席财务官，并同时领导沃尔玛加拿大的地产和战略部门，且兼任沃尔玛加拿大银行董事。
外界此前对其基本一无所知的柯俊贤，在沃尔玛的职业生涯将近15年，从沃尔玛旗下英国Asda超市担任商业金融总监开始，历任沃尔玛日本、德国首席财务官，之后赴加拿大担任首席财务官，并同时领导沃尔玛加拿大的地产和战略部门，且兼任沃尔玛加拿大银行董事。
从简历来看，即将于6月1日履新沃尔玛中国区总裁兼CEO职位的柯俊贤，是个财务经验极其丰富的家伙。虽然柯俊贤过去两年一直任沃尔玛中国首席运营官，负责营运、采购、物流、市场、信息系统和资产保护等部门。然而，长期从事财务工作的业内人士应该明白，在这样的阶段启用一个财务出身的CEO，标志着沃尔玛在中国市场历史上最注重成本的时代即将开启。
也就是说，沃尔玛中国的保守战略模式正式开启。那么，可以肯定不会动摇的是沃尔玛此前计划3年内分别改造45家、55家、65家现有门店，但沃尔玛未来3年还将开出的110家新店计划，是否还会如期完成，就应该打上一个问号了。
以沃尔玛目前对三四线城市的“快攻”式渗透为例，2013年，沃尔玛开店近30家，大部分在三四线城市，其中2013年11月份，沃尔玛在湖南开出3家新店，其中就进驻了冷水江、新化这样的县级小城市，除了占据当地最好的商业物业，还同时引入了当地最好的百货或家电等强势品牌共同入驻，形成商业集聚效应和客流互补，与对手形成差异化，并迅速拉开竞争差距。
短期内，三四线城市的商业消费潜力不小，沃尔玛也有一定的优势，但几年过后，这些门店一是将面临本地企业的“包围圈”式竞争，二是新商业模式的冲击将会加速，三是当地消费习性与需求的变化的适应性，四是大卖场业态本身在未来的生命力减弱，沃尔玛的三四线战略究竟能走多长，尚存变数。
两任CEO的不同个性
几乎所有的媒体评论都认为，高福澜是一位大刀阔斧的改革者，比如对采购体系的强势整合，将区域采购中心由29个集中到总部一个，同时关闭大量地段重复或不盈利的门店(2013年沃尔玛在中国关了14家店。今年至今，又关了6家店)。很多观点分析这是在为前任CEO陈耀昌的激进扩张“擦屁 股”。
要光从数字上来看，的确如此，2009年、2010年以及2011年陈耀昌任职期间，沃尔玛在中国新开店分别达53家、44家、43家。但就如沃尔玛相关负责人所言：每一任领导都有自己的风格。陈耀昌是扩张管理型的，高福澜是稳重经营型的。个人风格虽然也会体现在对企业的发展上，但企业在各阶段面临的不同问题，才是掌舵者不同风格最大的塑造者。
陈耀昌接手沃尔玛中国区时，门店数量与销售业绩的落后是不争的事实，这个全球老大如何在中国市场同样发挥威力，是他必须要解决的难题。因此，他的时代，扩张是最主要的战略，陈耀昌以中国人独有的速度和灵活方式，帮助沃尔玛迅速拓展了大量门店，并推进了对好又多的并购整合，奠定了在中国市场的地位，功不可灭。
还在陈耀昌主政的2011年，沃尔玛销售430亿元，好又多销售130亿元。两者相加，虽逊于大润发的615亿元，但远超家乐福的452亿元。
而高福澜到来时，沃尔玛已经在中国市场扎根了16年了，加上好又多的门店，在华门店数已达380多家，反超家乐福100多家，扩张不再是头等大事，只须按部就班即可。
况且，高福澜时代的中国市场，正好遇上实体零售的“寒冬”，收缩扩张战略，转为强化运营，既是“施政纲领”的转向，也是市场环境使然。
计划赶不上变化
沃尔玛在中国市场也在朝着本土化尽量改变，比如很多门店，以往的黑白蓝这一沃尔玛标志性的冷色调价签，被大大的“黄牌红价”两色取代，和中国本土卖场别无二致。而在生鲜区域，主食厨房被摆在了更突出的位置，熟食的阵阵香味弥漫，凉皮、手工制作的水饺也现身其中。
沃尔玛在中国市场也在朝着本土化尽量改变，比如很多门店，以往的黑白蓝这一沃尔玛标志性的冷色调价签，被大大的“黄牌红价”两色取代，和中国本土卖场别无二致。而在生鲜区域，主食厨房被摆在了更突出的位置，熟食的阵阵香味弥漫，凉皮、手工制作的水饺也现身其中。
另一个变化是，沃尔玛宣称的低价也在进入中国近20年后开始上演真实版，推出的十几种“省心价”商品据称可保持6个月以上的价格优势。在促销上，沃尔玛甚至还玩起了均一价：1元一个的猕猴桃，2元一个的石榴、3元一个的丰水梨等。
沃尔玛还利用软件追踪5000余种商品的价格，并和竞争对手进行比价，以保证门店的价格优势。为了这个目标，沃尔玛甚至放权，给了店长商品降价权。
即便如此，中国本土的一些企业在这些方面乃至包括陈列、动线、卖场环境、促销等方面，都似乎不逊甚至开始更优于沃尔玛，再加上市场环境却已经更为残酷，消费低迷以及电商的抢夺，让包括沃尔玛在内的所有实体零售商遭遇了最大的冲击，以往业绩节节高涨的场景不再。
所以，尽管对沃尔玛而言，这几年业绩同比增长还不错，山姆会员店业态也越来越吃香，一家会员店的销售能抵上3~4家大卖场，但不容回避的是，根据《华尔街日报》的报道，截至1月31日，沃尔玛在华运营仍是亏损的。
这或许是沃尔玛中国区再次换帅的原因之一，也是沃尔玛患上中国市场焦虑症的关键所在。因此，柯俊贤面对的最大挑战就是让沃尔玛在中国市场盈利。
只是，这是一个不容易完成的任务。若要保持沃尔玛在中国长期可持续发展的战略基础上，在盈利的同时还要让沃尔玛继续在中国市场保持前瞻及领先优势，就很难在两者间达成平衡。
现在的关键问题，是沃尔玛总部的中国战略，是否在朝着焦虑化的方向发展——这绝非沃尔玛在中国市场之福，很可能前功尽弃。
