这十年，是国内日化专营店突飞猛进的十年，专营店目前占据着整个日化行业三分之一的市场份额。而随着采购、物流成本以及消费者品牌意识的进一步提升和竞争白热化，单店生存变得举步维艰，连锁经营已成必然趋势。问题的关键是，如何连锁？加盟还是直营？整店输出还是合资经营？我们来听听专营店大佬们如何看待这些问题。
百分女人蔡德水
《洗涤化妆品周报》：我们了解到的情况是，百分女人目前主要以加盟为主，请问具体情况是怎样的？
蔡德水：目前百分女人一共有400多家连锁店，50%都在江苏的三四级市场，其中直营店有51家，剩下的都是加盟店。
《洗涤化妆品周报》：在直营和加盟上如何权衡？
蔡德水：我们会抓大放小。人流量大，产出高的黄金地段，我们会选择直营；而相对偏远，产出较低的地方，则以加盟为主。百分女人以乡镇店为主，但在江苏苏南的很多乡镇，经济比较发达，本身就是一个很好的商圈，这种情况下，我们也会考虑直营。
《洗涤化妆品周报》：这几年很流行“整店输出”，您怎么看待这种模式？
蔡德水：“整店输出”是专营店发展到一定阶段和规模的必然产物，但是目前的很多整店输出还停留在概念阶段。比如专营店本身资源以及标准化是否达标，后期的培训和管理能不能跟得上；还有加盟者的心态问题，很多人急功近利，缺乏长远目光，会导致在运营中出现偏差。
《洗涤化妆品周报》：百分女人目前采用的是怎样的一种连锁加盟方式？
蔡德水：我们也在一直不断的尝试和调整，之前也走过很多弯路，百分女人走到今天，在规模和资本上都有一定的积累。我们现在采用的是合资的形式，简而言之，一个新店，公司和加盟商都会投资，实行股权制。
打个比方，开一个新店需要100万元，总部出60万，加盟商出40万，双方是合资控股的形式，双方共同拥有所有权和经营权，在本质上同直营店的区别并不大，但是能降低总部的资金压力和风险，合资的形式会让公司和加盟商利益相关，同心同力，整合各方资源吧店做好。
《洗涤化妆品周报》：工资的员工和年底分红如何结算？
蔡德水：工资的员工由总部统一发放，分红由财务按照股份年底统一清算。
《洗涤化妆品周报》：怎样保证总部对加盟店的绝对控制？
蔡德水：我们会事先生成书面协议，从店面陈列、人员培训以及后期的管理都必须严格依照总部的标准来执行。现在所有新开的加盟店，百分女人是绝对控股的，总部占有60%或51%股份，拥有绝对话语权。
《洗涤化妆品周报》：百分女人如何选择加盟商？
蔡德水：之前的加盟商都是通过外部招商，后来我们发现这种渠道招的加盟商磨合期较长，经营和管理成本都相对较高。现在，我们也开始尝试从企业内部招商，具体讲就是企业内部的员工，有经验，有想法的，愿意自己开店，我们会提供从选址到店面陈列等一系列的技术支持，去开一家百分女人的加盟店。
内招有两个好处：一是他们本身对百分女人的企业文化和经营模式比较熟悉和认同，操作起来更易上手；二是，内招的方式，让员工有参与感，觉得是为自己打工，做事业而非简单的工作，同时能激励其他员工，起到传递正能量的作用。
《洗涤化妆品周报》：您觉得目前的方式是最好的连锁模式吗，下一步有什么计划？
蔡德水：模式没有最好，只有更好，目前大家都是在不断的探索和调整。前几年百分女人注重数量，扩张过快，战线拉得太长，管理比较粗糙，店铺数量多，但是在很多区域并无优势，属于可有可无的一个替代品。所以我们进入了第二个阶段，就是改造，做精细化的管理。少开店，开大店，开精品店，做一个区域的强势连锁品牌。
《洗涤化妆品周报》：您如何理解资本和专营店连锁发展的关系？
蔡德水：应该讲，资本对于专营店是很有诱惑力的，企业发展到一定阶段一定要和资本对接。我曾经写过一篇文章——《如果连锁不和资本对接，连锁肯定是个陷阱》。中国的企业太需要连锁了，连锁不仅是资本的问题，更是规范的问题，如果想和资本对接的话，首先要提到规范，中国的大部分企业规范性是不够的，可以借助资本的对接，让企业更快的壮大、规范起来。
彩莎张晓峰
《洗涤化妆品周报》：据我们了解，彩莎拥有代理兼连锁专营店两个双重身份？
张晓峰：是的，彩莎有两个身份。一个是韩国爱丽、玛丽黛佳、兰瑟、川、韩后等品牌的湖北代理商；另一个是湖北彩莎化妆品连锁直营机构。作为代理商身份，彩莎在湖北拥有600多家网点；而作为直营机构，彩莎在武汉拥有20余家直营店。
《洗涤化妆品周报》：彩莎旗下的21家店铺均是直营？这是出于一种什么考虑？
张晓峰：彩莎一直奉行的原则是求质甚于量，我们力求开一家活一家，存活率至上。彩莎的店铺中，彩妆占80%左右的份额，这种特殊型决定了彩莎对经营方式以及人员服务的专业性都有非常高的要求。彩莎在武汉拥有21家直营。它们全部开在一级核心商业区，店面平均为15平方米，其中A类店年销售可达300余万元，B类店可达200万元左右。彩莎的月坪效保持在8000-10000元左右，这些店基本每年都能保持49%以上的业绩增长。可以说，直营店一直是彩莎集团良好运作和发展的保障，我们把它叫做彩莎的“印钞机”。如果做加盟，彩莎的核心竞争力很难被复制，这样反过来对品牌造成不良的影响。
《洗涤化妆品周报》：连锁经营已经成为一种必然趋势，直营扩张的速度毕竟比较慢，目前有无遇到增长方面的瓶颈？
张晓峰：目前我们遇到的瓶颈是跨区域连锁。跨区域连锁牵扯到品牌的区域保护以及选址和消费习惯的问题。彩莎的21家店目前都在武汉，近几年我们也在考虑进一步扩张的问题。
《洗涤化妆品周报》：那目前有什么计划来应对这种瓶颈？
张晓峰：我有一个设想的“新加盟”模式，既能保证直营店的核心竞争力，又能解决跨区域的一系列问题，那就是股权置换模式。具体来讲，开一个新店需要100万，由加盟商来投资。把投资资本置换成股份，比如说40%的股份，加盟商熟悉当地市场，在人脉以及品牌资源上更具优势，可以提出针对性的建议，但是经营权完全归彩莎所有，年底按股份分红。
外人看来，这种模式似乎操作难度很大，因为让加盟商完全放弃经营权似乎很难，但这种模式实施的前提是什么呢？
前提是彩莎的高坪效，高毛利。目前彩莎直营店的毛利率在40%-45%左右，有两家我们的经销商以彩莎的名义尝试过自己开店，但是经营状况非常不理想。开店的目的是为了盈利，当他们发现自己经营的利润远远低于总部直营的利润，那又为何自己劳心劳力非要参与经营呢？
目前，内部还有一些系统项目需要升级，等忙完这些，我们会有更加清晰可行的计划来时实施这种“股权置换”的连锁模式，它的本质是寻找合伙人，互相整合优势资源，合作共赢。
没有最好，只有更好，而更好的模式一定是在实践中产生，我们期待着更好的连锁模式诞生，能让国内日化专营店更好更快的发展。
