整个中国日化行业仍缺乏创新的土壤，大多还处于"谈创新"阶段，因此有必要尽快从"谈创新"走向"干创新"阶段。在更早时候召开的十八大上，提出"以全球视野谋划和推动创新，提高原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新能力，更加注重协同创新"。
中国日化行业经过30年的发展，已经到了一个新的阶段，企业要寻求新的突破，就要寻找新的增长点，但这样的点已经越来越难找，首先，市场的总体机会在减少；其次，企业的规模在不断变大，小的市场机会已难入企业的法眼；第三，企业想要更进一步，遇到的对手会更强大，就如与高手下棋。而"与高手下棋"，成败的关键不再是一招一式的绝杀，而是在于全局的谋划，在于如何谋势。这将决定谁能进入下一轮的发展。
模式赢未来
在这个"模式为王"的商业时代，中国日化行业的成功模式却不多，原因在于：真正竭力创新模式者少，悄悄跟随、闷声抄袭模式者多：
屈臣氏来了，一哄而上抄袭它的管理模式；雅丽洁成功了，又纷纷模仿它的自有品牌和直供模式；微博兴起，实施"微博营销"模式；电子商务崛起，一起血拼"电商"模式；"多品牌"、"多元化"号角吹起，一起多条腿走路……
一直在模仿，从未有超越--这就是中国日化行业跟风者与领导者的区别。
但凡企业家，都希望能将自家企业打造成行业领袖，能够让自己的企业保持竞争优势。
但如果问这些企业家，什么是竞争优势，或者你的企业有什么竞争优势？得到的回答，要么是研发能力强，要么是渠道能力强、品牌好，要么是拥有原材料资源等等，其实这只是资源能力优势，并非竞争优势。而且，这种资源能力的优势会随时间而衰减，被替代，被超越。上个世纪70年代，富士施乐在复印机市场上优势明显，不过这种优势部分源于其超强的售后服务能力，即以广泛销售商网络为依托的现场维修优势，谁家的施乐复印机出了问题，维修人员在很短的时间内就能搞定；而作为施乐的竞争对手，佳能没有这种强大的售后服务能力，但它推出质量可靠、很少损坏的小型复印机。最终结果是，施乐的资源能力优势没有对佳能形成竞争优势，因为佳能采取是跟施乐完全不同的商业模式，降低了施乐售后服务和销售网络的价值，从而构建起自己的竞争优势。
那企业如何来构建自己的竞争优势？答案很简单：创新模式。
模式创新看起来很难，其实有时候很难简单，只需合理地配置现有资源就能获得竞争优势。例如赵本山，他以个人表演能力为核心，建立起专门的写作团队，并"忽悠"一班优秀二人转演员形成"赵家班"--这就是赵本山构建的新商业模式。通过这一些列资源的优化配置，赵本山获得了极大的成功，年收入超亿元。
由此可见，商业模式的创新比产品创新和服务创新更重要，真正的创新绝不局限于产品或服务的创新。如今各企业之间的竞争是一场遭遇战，创新模式才有可能赢得一片属于自己的天空。"大路朝天，各走一边"，何必贴身肉搏？
善弈者谋势
仅有模式创新还不够，还需谋势发展。
"善弈者谋势，不善弈者谋子，谋子不如谋势"。"势"，指的是形势、趋势、大势。做企业，搞创新，都要谋势，如果顺"势"，就能事半功倍；而如果背离"势"，就可能走弯路，受惩罚，严重者甚至会误了卿卿性命。
还是以赵本山为例，他能有今天的成功，也在于他会谋势，自己借助影响力强大央视春晚建立起强大的竞争优势不说，还为徒弟们也谋到了这个"势"--去"春晚镀金"。以小沈阳为例，据说在上春晚之前的出场费大概3万左右，而自从这哥们在春晚露面之后，如今出场费已过了30万元。
这就是谋势。
那如何谋势？有四点建议可供参考：
第一，谋时代之势。企业的发展也跟随时代的发展趋势，这是必然，而在顺应时代大趋势下进行推广，事半功倍。如相宜本草借助电子商务的崛起之潮，网销做得有声有色，并因此而快速崛起。再如一些传统化妆品企业起早贪黑十几年，总在几千万的业绩里徘徊，而一个创业不到三四年的电商化妆品品牌，一年轻松就能卖上一个亿，谋的就是电子商务之势。
第二，谋行业之势。企业要认清行业发展的总体趋势，才能紧跟行业潮流，才能更多地分享到市场"这块大蛋糕"的市场份额。如佰草集以中华草本为主打，顺应了整个行业天然护肤的趋势，事半功倍，进而大获成功。离成功更近一步。
第三，谋企业之势。只有认清企业的发展之势，才能走得更远。一些企业看到自己的某个品牌做得不错，就另创几个新品牌；一些企业不仅做化妆品，还搞起了房地产等其他行当，最后大多以失败告终。这就是没有认清企业发展之势的苦果。
第四，谋需求之势。消费者的需求变化决定了其对产品的最终选择，企业的发展应该随着消费者需求的变化而不断调整策略。这点无需赘言，行业里已嚷嚷很多年了。
一个企业要想拥有持续的竞争优势，要想赢取未来的市场，除了产品创新，还需要模式创新，更需要谋势发展。宝洁如此，欧莱雅如此，谁都不能例外。
因此，模式创新，谋势发展，将成为民族日化企业能否长久生存的根本。
