许多企业在进行终端操控时，常常发现实际营销费用远远超出计划投入费用。导致偏差如此之高的原因不外乎几点：
第一、没有专人管控这项工作，做计划的时候全凭市场管理者自由发挥，审核计划也是凭感觉。
第二、市场管理人员没有理解到做计划的真正含义，往往认为做计划就是找公司要钱，而公司结算部分不涉及借款往往没有做计划或者不认真做，这是很多公司实际费用与预算偏差较大的主要原因。
第三、市场管理者计划意识比较薄弱，遇到市场问题就紧急借支，但投产比又不是很切实际。比如一个城市需要终端投入或者活动费用了，由城市经理估算投入3000元可以产出50000元，投产比为6%，这是非常高的收益了，但实际结果却是，费用花得一分不剩，产出却大打折扣，有时任务只完成60%，还有的甚至连一半也没有。这样，计划与实际是平行、互不相交的两条直线，实际市场操作就不管计划了，结果造成实际营销费用与计划偏差非常大，而且效益也无法保障。
预算做得再好，没有科学有效的过程管理和控制也是没有用的，要做好费用管控，必须做到以下几点：
1、推行预算管理，实施点对点的控制。比如，某个卖场或某项活动如果做了计划并得到批准就可以发生费用，如果没有做或者没有获得批准就不能发生费用。假如申请的是终端的陈列费用，那就不能拿活动费用来核销，又比如批准的是A超市的X项费用，那么久不能赢B超市的X项或者Y项费用来核销。
2、在设定费用预算指标时，还要设立绝对指标和相对指标两个内容，并同时对这链各个指标进行管控。考核一个市场做得好与坏，最重要的是看该市场的投入产出比是否良好，大家都知道投入产出比是相对指标，从数学角度看，当比例不变的时候，分母增大，分子同样也会增大。很多企业产出没有完成而预算则大大超出，致使实际投入产出比远远超过预算投产比，也就是说单凭相对指标时无法控制的。而绝对指标则是预算费用的具体金额，也就是说不管产出计划做的怎样漂亮，费用的具体金额也不能超过预算。当然如果实际产出连续几个月超过预算的话是可以申请调整原来的预算绝对指标。
3、建立推广经营分析体系，通过对经营数据进行分析比对来发现问题，实行总部到省区到城市到卖场的分解。这样有利于城市监控卖场，省区监控城市，总部监控省区。当指标异常时，财务人员根据分析报表找出问题点，并由省区经理和城市经理一起来寻找解决方案或做出下一步调整。如果省区的投入产出出现较大偏差时，就可以往下查询，是哪些尝试没有达标，这些城市中是哪些网点拖了后腿，该网点又是哪些费用超标了等等。
4、考核费用指标是与市场管理人员的提成挂钩，这样可以增强市场管理人员费用管控的意识。
销售费用审批制度与定期汇报制度、实时查询制度是费用管控中两个非常突出的管理程序，要做好这两个工作，可以实施二级审核制度。第一级是省区的审核，第二级是公司总部的审核。实行两级审核主要是为了对销售费用实行有效监控，同时辅以审计稽查，尽量降低冒领的产生。比如费用核销如果不及时，就进行10%的处罚，这样就促使了费用的及时核销，每月得出的费用数据真实准确，查询的经营业绩真实有效。
在监控中主要通过投入产出比、发货完成率、回款完成率和计划执行偏差等四个指标对费用预算进行监控。如果城市与网点出现有限次数营销费用超标，首先建议城市管理者对其进行修改，而对于投入产出比严重失衡的城市与网点，建议结业或者撤离。
有人认为费用管控就是压缩费用，其实这是一个片面理解，如果一味的压缩成本费用的绝对值，可能会导致市场的萎缩和品牌的衰退。所以不论是费用管控还是成本管控，目的都是在成本与效益的对比当中，寻求成本最低化，也就是说，成本金额可以增加，但比例要降低，投入可以增加，但一定要有效益。
综上所述，费用管控主要是从以下几个方面为主要方向：
1、加强投入产出比的监控，特别是主题活动和终端投入的效益；
2、通过稽查、改善现有的财务流程，避免或降低虚报冒领的现象发生；
3、做好预算计划控制；
4、把经营分析做得更细、更透，与市场人员产生互动；
5、继续培训市场管理人员，提升其财务意识，变被动控制为主动控制。
