中国美容行业经过二十多年的发展取得了辉煌的成就，正在成为继房地产、汽车、电子通讯、旅游之后的第五大消费热点，巨大的商机正拉动着中国的经济及对该行业的投资热潮，市场的竞争正越来越趋于白热化。而在前几年一直共领风骚中的一些专业线中的主流品牌在市场上占有份额或是继续保持着平稳的增长或是大幅下滑，与此同时一些中小型的品牌有些则在市场混战中或是抓住了机遇获得了飞速发展或是倒闭或是面临着重重困境。中国美容化妆品行业市场目前正是进入“春秋战国”时期的百花齐放、百家争鸣的混战局面。
一只鸡和一头猪合伙开饭店，双方各占50%的股份。鸡对猪说：“我每天下一个蛋来炒菜，你每天割一块肉来炒菜。”猪认为鸡的提议很合理，说“同意”。饭店后来做大了，但是这家饭店最后会归谁呢?毫无疑问会归鸡，因为猪身上的肉总会一天会被割尽，猪也就不复存在了。这个故事给我们什么启示?在合资企业中，国外品牌是鸡，中国品牌是猪，中国企业如果不做品牌，就会是猪的结局。尤其是在中国美容化妆品企业，面对在国际市场上驰骋多年的国际大品牌，如果提升自身企业的竞争实力，将来的中国美容化妆品市场上看到的将是外国品牌一统天下的局面。
经济之争的核心是品牌之争，品牌之争的核心是企业运作能力和企业文化的竞争。
一、创美时的“2007”
2007年，作为中国美容化妆品行业专业线的“隐形冠军”和巨头，创美时的发展出现了从来没有困境，对于这个拥有十二年历史的品牌来说绝不亚于发生8.0级“四川汶川大地震”。这一年下半年，执掌创美时近四年的创美时集团董事总经理因为种种原因卸任其职务，而对于创美时集团进行三年多的改革来说不仅被逼停止，甚至被改制后的新上任的创美时品牌公司总经理进行全面的大改制。这翻折腾的结果是创美时集团控股的旗下近二十家的二级子公司及三级子公司、分公司股权被卖掉或转让，原先培养多年和从基层员工一步一个脚印走出来的中高层管理人员出走了一大半。
如果说这是创美时公司历史上最大的改革一点也不为过。因为在原董事总经理何伟俊先生辞职以后，改制后新接任的创美时品牌公司总经理就开始进行大规模的人员改革。一方面凡是以前重用过的人才或被降薪，要么就是辞退;另一方面就是在公司中高层中进行重新洗牌。于是全公司上下人心惶惶，一切处于混乱之中，很多不受牵连的中高层管理人员或基层员工也接二连三地选择离开。最后作为“地方诸侯”而领导了近20子、分公司的六位二级子公司总经理最后走了五位，只剩下一位!
而在市场方面，受到了8级“汶川大地震”般的运营模式改革和人事变动影响，创美时品牌在2007年下的营业额也受到了非常大的影响，据说业绩比上一年下滑了不少。这对于一个企业来说，打击肯定是巨大的。特别是对一个曾经激情洋溢、充满了希望梦想的新兴企业，打击尤为沉重。可以肯定的是，创美时集团变卖旗下控股公司的股份、业务收缩、人员清退裁减，极大地破坏了公司士气，也降低了代理商、加盟店经销商的信心以及创美时品牌在他们心目中及行业中的地位。
失败是可怕的，但是否定式的改革和找到了路口而没有坚持走下去的失败是更加可怕的。事实上辉煌和颠峰的创造总要经历了太多人和一代又一代人的努力。创美时在这个行业也算制造了许多神话，像创美时公司创办人之一张彩华小姐就是从美容院美容师成长为有形象力的品牌公司董事长。创美时公司在创办初期抓住了中国美容化妆品行业发展初级阶段的机遇，以优越的产品质量、超常规和非常有创造性的营销策略通过短短几年间的努力，一下子跃上了行业巨头和“隐形冠军”的地位，在全国拥有近6000家优质加盟店，这是非常的不简单。不能不让人佩服创造这些神话和奇迹的创美人，与其说创美时的成功来自于因为拥有优秀的领导者，倒不如说成功是来自于高效、务实、科学的运营机制及凝聚优秀人才的高度人性化、轻松化和责任化的企业文化氛围。始终坚信，无数条绳子只有紧紧凝成一股大绳子才真正有力有劲!
改制后品牌公司的改革还在继续，路得继续走下去!虽然随着前任领导人辞职其改革被逼停止甚至被全盘否定。但是，作为“创美时变脸、何伟俊变革”的主要推动者和主导者，且不论此次改革成功或者失败，何伟俊先生依然不失中国美容化妆品行业伟大的勇敢的探索者和改革者!也相信，创美时13年的企业文化沉淀也不是说倒就倒的，也绝不会因为更换了几个领导者就止步不前，也相信每一次在风雨中总会更加坚强和更具生命力!
二、碧斯：瘦死的骆驼比马大
2007年8月，来自雅兰碧斯的全国各地近一千名代理商、加盟店经销商及企业员工齐聚古城西安召开了一年一度的嘉年华庆典，但是这个庆典除了邀请了香港影视巨星黄日华作为最大的亮点外，却找不到别的可以让人兴奋和激动的支点。这个昔日曾经盛极一时的专业线品牌就像这个昔日繁华非常的长安城一样，最辉煌的时候也许过去了，再次的辉煌也许还需要不知多久的努力和付出。
自创立以来，碧斯始终秉承“健康生活，美丽人生”的理念，先后推出1000余种美容护肤美体用品，凭借卓著的的德国品质、可靠的技术支持、高贵的形象，广受全球消费者的肯定与喜爱。成功开创了中国美容化妆品整店输出连锁经营之先河，营销网络遍布全国各地，顶峰时曾拥有50多家代理商，建立了3000余家品牌加盟店和特约连锁店，号称拥有300多万碧斯会员。但近年来碧斯作为广州雅兰国际旗帜的中坚品牌，市场营销网络有所收缩，销量也在逐年有所下滑，止步不前。观其行，综其因有如下几点：
1、品牌的核心竞争力没有真正形成。事实上，品牌就是一个企业一个产品竞争力的凝聚。碧斯品牌虽然家庭成员众多，品种上千，但这些产品中却因为品种过多产品链拉伸太广而没有真正最具竞争力的拳头产品。谁也不会怀疑碧斯的新产品研发速度和能力，但最具核心竞争力的代表性产品拳头产品却没有很好地形成。全身都是刀，但是没有一把利的却没用，虽然其在市场上有标榜十大明星项目。而在市场管理方面同样也远远跟不上，一方面无法牢牢把握代理商及加盟店的管理，掌控终端的力度偏弱，特别是在对会员的管理方面缺乏很好的方法和手段;另一方面代理商及公司业务人员过于看中眼前利益和“造梦圈钱”运动,没有很好地规划和开发区域市场,造成管理上的混乱.他们更多的时候不是为了碧斯的事业去工作，而是为了金钱去工作。没有建立坚强的”厂家----代理商----加盟店”战略联盟体系,就无法牢牢把控和掌握市场，犹如盖了很多幢毛坯楼，但地基虚而不实,最终无法成为风雨屹立不倒的大厦.
2、品牌定位不准确。碧斯在发展起来初具规模后到底该如何进行战略定位一直不是很清晰。从过去单纯地追求高利润而缺乏网络管控能力到处“圈钱运动”操作模式，到现在这种既有唯一经营碧斯品牌的形象加盟店，也有以碧斯品牌为主的特约加盟代理机制，而这一切作为并不非常著名的品牌该怎样走?怎样定位?一直是碧斯的困惑。
3、公司多品牌的竞争。多子多福，这是对行业内绝大多数企业实行多品牌经营的戏称。不可否认，雅兰旗下品牌有着市场的互补性，但同时在追求多子多福时，有点错误评估了自身的实力和能力，或者根本没有考虑多品牌经营的前提条件和要求，更没有按多品牌经营的规律去操作。为了追求销量和利润，将不同品牌分到不同子公司进行各自独立的操作，在一个地区将不同品牌交由不同的代理商公司代理，结果变成品牌与品牌之间区隔不明，品牌与品牌相互间形成不了合力，反而演变成自我争夺资源和市场。
4、品牌文化的感染力不足。品牌本身是一种文化，是一种持久的力量，品牌文化的最终目的是让顾客对永远忠实于对该品牌的消费。碧斯在开拓市场和吸引顾客方面有其非常的独特之处和手段，但时间久了，由于其服务力、市场管理能力和创新力不足、以及其企业文化的不到位，所以忠实的持久的顾客不多。品牌文化的拉力就是要不断地贯彻与提升消费者在某一方面的意识触感，将品牌文化糅进保养型产品的长线运作中去，通过对代理与会员体系的有效激励，疏通管道，激活产品的生命力。
碧斯在整个专业行业中，是个很值得研究的品牌。其扩张力和发展力让人格目相看，同时其下滑的速度也让人警觉!
三、安婕妤的成功之路
提起安婕妤，人们都会不由自主地竖起耳朵。这个美容业里的巨头之一，作为专业线中的高端品牌消费的代表，它拥有3000家加盟店，以及让人陪感尊贵的品牌文化，以及骄人的成绩不能不令人称羡。尤其是一年一度的企业年会，无论是参加人数庞大还是活动策划的完美，均为业内津津乐道。
1、思路的统一和战略联盟的建立。安婕妤是在1998年进入大陆市场的，作为台湾的品牌，其有着台湾本土企业特有的关怀和细致。那时经济条件还不成熟，没有任何人知道安婕妤，几乎没有任何客户。他们的第一步就是跑遍全国的美容展览会，从展览会上找代理商。但是从1999年开始，就开始慢慢建立了第一批代理商，而这些代理商几乎全部是美容院老板。随着公司的发展，安婕妤慢慢开始选择客户，其最重要的条件不是经济，而是客户的头脑。而这种淘汰机制的建立，使安婕妤牢牢地把握和逐步规范市场，为今后的市场腾飞建立了非常的“厂家代理商联盟”基础。
2、安婕妤的竞争优势。据悉，安婕妤在台湾省刚成立的时候，只有产品的业务经营项目。但经过一段时间的积累之后，其便拥有了自己的研发机构与工厂，并提出与国际接轨的口号，大量借鉴了国外的丰富经验与成熟的技术。所以，安婕妤在市场需求方面把握得非常准确。借力使力是安婕妤的第二法宝，如果有先进的可以借用，当然要抓紧时机使用。所以，一直以来安婕妤都与国际先进研发机构保持很密切的联系。同时在管理上，也大胆吸收了国际企业的先进管理理念和方法，使其产品等各方面有很大的创新。技术创新、管理创新、服务创新是安的最大竞争法宝。
3、善于把握机会和宣传。一次年会能花400万元，的确并不是所有企业都有这个魄力。从表面上看，400万元的投入当时收不到任何效益，因为年会是不谈产品的。但是安婕妤却把此作为凝聚人心，宣传品牌文化的重要途径，加强了市场战略联盟，有了人心、凝聚了人脉就不怕没有产品的销售和市场，这正是安婕妤的合作伙伴非常坚定及与其共进退的秘诀之一。
4、企业文化传播和营造。品牌和企业的成功事实上就是企业文化上的成功。据说微笑和高压是安婕妤企业文化很重要的组成部分。一方面，其工作环境相对轻松，并且独特的台式微笑让人陪感亲切，但是工作上的高度压力同样让人受不了。难怪在此工作的朋友说是水与火的交融。
四、美素——前店后院的新思维
从2000年，在新进军专业线的产品中，如果说增长最快和最吸引眼球的品牌当数美素了。这个前店后院模式的代表者，其战略定位及销售模式一开始就打破传统的专走专业线模式，短短几年间美素在全国发展了4000多家特许连锁店，不能不让大家格目相看。尤其在公司大胆启用了香港著名影星温碧霞作为代言人后，其品牌影响力和形象力即迅速上升，接着在中央电视台进行大规模的广告宣传战。通过资本、网络、知名度和美誉度逐步建立，美素再次进行大胆的探索和突破——正式挺进日化。从而，开始了由行业领先品牌向全国性大众知名品牌的战略性跨越，在国内化妆品行业引起强烈反响。全国的市场和销量在广告的大规模炮轰之下节节创造奇迹。
“前店后院”作为近年来许多品牌开始尝试的一种模式，而美素则成功在于把握了顾客的消费心理和市场消费需求及广阔的市场潜力及大规模的铺货链，大家都知道中国美容化妆品行业中日化线的销量是非常巨大的，而专业线则相对所占的市场份额够小。“前店后院”即前面是化妆品专卖店，后面则是小型美容院，“后院”为前店购买产品的顾客提供免费的美容服务，这是美容院线企业很早就在摸索的模式，也是很多企业都在做的模式。这种模式的优点是融美容院线和日化线的优点于一体。结合了美容院和化妆品专卖店的优点，以高附加值的服务创造更多的销售机会。而美素在销售渠道上牢牢地把握了这一特点和市场机遇，大范围地开始了铺货模式。但是当前市场中的各种问题开始明显地突了出来，一方面因为面前日化，美素进的店中很多时候并没非常重视质量而更多的时候是其数量，笔者走访下市场，美素有不少地方的店并不具备“前店后院”实力，甚至没有一点的空间作为售后的服务点。其专业线的品牌形象是否最终会变成日化品牌呢?这是不得而知的事情。但是无论如何如果美素想继续走下去和获得更大的成功，必须要好好总结，抓服务抓理念抓品牌力宣传力及影响力，否则会两边不到岸。
五、品牌建设，路在何方?
据有关数据显示，截至2007年，中国的美容化妆品行业年营业收入近(人民币，下同)3000亿元，每年以20%的速度在增长。而服务业直接就业者约1300万人，美容就业机构总数近200多万家，据预测，未来二至三年，中国美容经济年产值将超过5000亿元。今后几年，以科技创新、品牌创新、质量创新、服务创新为本的‘新美容经济’将成为中国第三产业中的最大亮点。然而，这二十多年的发展，专业线中虽然诞生了很多优秀的品牌，但是与真正意义上的国家级、国际级大品牌相比还是有非常大的差距。
从消费的本质来说，人们购买的是品类而非品牌，顾客之所以选择某品牌，首先是因为它代表了品类。消费者喝可口可乐，是因为人们在渴的时候，会想到喝可乐(这里可乐是一个品类)，而可口可乐就是可乐的代表，因而它成了购买是的选择。没有成为品类代表的品牌，很难获得消费者的选择。从碧斯衰落到美素的崛起，从安婕妤的多品牌发展到植丽素的平平稳稳，创美时曾经被业内人形容为真正做品牌的企业，我们很难想象在美容业专业线这个充满无限诱惑的行业中创美时能12年来不看重“圈钱运动”而专一地只做一个品牌，并把建设“厂家——代理商——加盟店”战略联盟与建立百年品牌相结合成为自己的最高目标。但是，这个充满传奇色彩的企业，却在2007年重重地摔了一跤，不能不说是创美时的一种痛楚。无论如何，对于碧斯也好，对也安婕妤也好，对创美时也好，中国美容化妆品行业的大品牌建设之路还有很长的路要走，而且要坚定地、有计划地、有策略地走，因为品牌并不是打打广告、扩大生产和搞个论坛作作秀就行了的事情。
