与各个行业的经销商闲聊中，绝大多数经销商都会发出一个感慨：现在的生意越来越难做。“生意难做”的背后有业态环境的恶化和竞争的加剧；但从另一个角度看：市场对经销商的能力和素质的要求也越来越高。当今的时代已不再是胆识和魄力比拼的莽撞时代，对经销商的洞察力，判断力，应变力，决策力，执行力等都提出了更高的要求。
我经常听到许多经销商在抱怨：经销商就是夹在厂家与消费者之间的三夹板。两者都不能得罪，两者都能决定着自己的命运。生产企业的风吹草动，消费者购买理念的变化都能决定了经销商的兴衰。各位或许还记得三年前的三聚氰胺事件，让大批乳品企业蒙受损失的同时，又有多少经销商血本无归。近期比亚迪汽车的动荡，更让大批经销商损失惨重。经销商朋友们免不了会感慨：我们什么时候能把握住自己的命运。
日本策略大师大前研一说：企业并沒有做错什么，但环境变了了，故许多企业输了。对经销商而言，不仅仅是正确地做事，更在于正确地做事。
如何才能正确地做事？参加过企业经营管理培训或读过经销商管理书籍的经销商朋友们都会认为：先做好企业的定位，对企业的优劣势，机遇和挑战进行分析；而后确定企业的经销商方向。企业永恒如一沿着预定的路线走下去就能达到设定的目标。果真如此吗？
笔者认识一位做家用电器的经销商，鼎盛其实代理了国内十多家知名企业的产品；在当地绝对是家用电器的龙头老大。在1997年就开设家用电器连锁店，在2000年年销售额突破十亿元。可谓是风光无限。该经销商给企业的定位是成为中国国内顶级的家用电器经销商。可2000年受到国美，苏宁等专业家电连锁店的冲击一路下滑。前不久我见到该老板，他痛心地告诉我：他的最后一家家电门店关掉了。他也彻底退出了家电行业。
该经销商的悲惨经历对我们有什么启示呢？外界环境在变，你的经营策略能保持恒一吗？企业的发展离不开大的经济环境。只有在随波逐流之中把握住机会，才能实现企业的飞跃。
将一只苍蝇和一只蜜蜂放在啤酒饼子里，打开盖子，最先跑出的是苍蝇；而蜜蜂只会不断碰壁，只到死去。这是为什么？因为蜜蜂只会向着亮光的方向飞；不会拐弯。而无头的苍蝇乱飞，却能找到出路。
当企业不能完全摸准经济环境变化的脉搏，就应该时刻准备着调整企业的经营战略。有时候坚持就是顽固不化，既然这个世界无时无刻不处于变化之中，你如果死死抱住自己确定的战略不放，那结果只能是死路一条。
中国有一句古话“识时务者为俊杰”；经销商们不管曾经取得过多大的成就，在当地聚集了多大的人气，你千万别忘了，在大势所趋面前，你个人的力量总是微不足道的。不要去市场大的环境去抗衡，你唯一能做的就是妥协。
成功的经销商是眼观六路耳听八方的人，对市场细微的变化都能感同亲受。成功的经销商是一个善于把握机会的人，尤其是把握哪些在不是机会的机会。成功的经销商是一个敢于决策，英明果敢的人；一旦做出了判断就立刻赋以行动。成功的经销商一定是擅于经营人脉关系，并将人脉变成钱脉的人；能整合社会资源为自己换的财富。
因此我们说：现代的经销商的成功之道是由经营看管理，再由管理看执行；管理是为经营服务，咨讯是为管理服务。
我们说二十一世纪的经销商要获得事业上的辉煌，就必须具备七大经营理念：
理念一：整体大于个体，小局服从大局
做经销商也好，开门店也好；最忌讳的什么？由专家做成杂家，将专卖店做成杂货店。我们前面说过：经销商当时时调整自己的经营策略；于是乎看什么产品畅销卖什么，什么有钱可赚就销什么；弄得最后是什么都做，什么都做不好。
经销商经营的是什么？有人说产品？对吗？显然是不对的。产品只是堆放在仓库里，你能获利吗？不但不能，而且能让赔得精光。经销商经营的是你的客户，只有你的客户产品让你经营的产品转换成经营利润。
《第五項修练》指出：1.思維在很大程度上是起因于我們如何互动、沟通；故我们不能只透过个人來加改善。2.人們习惯就片段(发生的事件)加以论断，而非就整体来叙述现象，因为后者不常存于人们心中。如同盲人摸象。将其印证到我们经销商身上，别为眼前利益损害了你未来利益，别为蝇头小利而损害大局。经销商在选择经营产品，规化营销策略，制定促销政策，确定渠道结构时首先得考虑到企业的整体形象和经营策略。别把产品做杂了，别把方向搞混了；有个性才能建立起企业品牌，有亮点就才能吸引顾客。
大丈夫有所为而有所不为；企业经营当有所取而有所弃。什么钱都想赚，其结果是什么钱都没赚到。切记：别让你的员工和部门偏离企业的轨道，否则就会有损于企业。好心好意也能害死人呀。
经营理念二：循势而行，因势而动。
每个产业生态都会有启蒙期，发展期，繁荣期和衰落期。并且随着科技发展的日新月异；产业生态周期转换的速度越来越快。尤其是电子产品；大家都会有切身体会。卖一台最新款的手机；你可能兴奋劲还没过，你的手机就已落伍了。人们的消费观念也伴随着科技发展的速度在加速度转换。如果你不能时刻关注产业生态的变化，等待你只有一个结果：别人吃肉你喝汤，别人赚钱你赔本。
别轻信：有志者事竟成；你的志必须建立在与时俱进的前提下。否则你有再大的志也会事与愿违。卡扎菲以为凭借其铁腕手段能统治利比亚数百年，其结果是葬身乱枪下；穆巴拉克以为凭借其国内威望能掌控埃及，其结果八十高龄还要承受牢狱之灾。整个世界大的环境在变，这些枭雄们观念却未在变，等待他们的结果就会很悲惨。
而我们经销商们呢？会不会一条道路走到黑？不撞南墙不回头？我相信在座各位都是明智的经销商，自然懂得先掌握大环境，在掌控小环境。跟随着大环境的变化，时刻调整自己的小环境。
科技轮替决定了传统产业的衰落和新型行业的兴起。科达公司未能看到数码技术全球化的推广，丧失了企业转型的机会导致百年企业的衰落。产品生死周期的缩短，昨天畅销的产品，今天就变得滞销。花无百日红，全球企业都是各领风骚。作为经销商别让自己成立衰落企业的殉葬品。各行业的分工越来越细分，有品牌的企业不生产产品，生产产品的企业没有自己的品牌。在分工细化的时代，经销商们有如何走专业化的道路呢？市场风云变化莫测；许多航空母舰式的企业一夜之间轰然倒地。对我们经销商而言，我们必须思考：我们是求强还是求大？牺牲利润求规模，薄利多销的传统观念还行得通吗？
理念三：关系互动，综效协助。
经销商如何提升企业的经营效益？如何增强市场的竞争力？大多数经销商都有一个通病，仅仅在关注单品的贡献率，关注单店，单个员工的边际效应；针对具体的产品门店和员工出台一系列的促销和奖惩条例。或许在某一产品，门店和员工身上看到了明显的效果。但仔细综合盘点一下，公司的利润并未有明显的提升。
例如某经销商有五位销售人员，面向目标客户推销投影仪。公司规定某型号的投影仪的价格在2000元至2500元之间。每位销售人员根据利润的贡献率有相应的提成。似乎销售人员卖出的产品价格越高，其获得的奖金就越高。但结果会是什么样？五位销售人员大多数是以2000元的价格将投影仪卖给客户的。为什么会这样？其实很简单，销售人员的思维是：如果我卖给客户的产品价格过高，就有可能这个客户会让其他销售人员抢去。与其是这样还不如保住客户再说。提成的奖金虽然会少点，总比没有强吧！
销售人员各自为政，单枪匹马闯市场；其结果往往会将企业内部员工的竞争转化成内耗。虽着市场竞争的加剧，产品同质化现象越发严重；对销售人员的能力和素质要求也越来越高。“个人英雄主义”的销售模式越来越不适合现代企业营销管理的要求。现代企业在强调关系互动，综效协助。发挥每个销售人员的长处和人脉关系，内部之间相互分工，相互配合。不但能提升企业的销售量，同时也能提升企业的经营利润。以以上案例为证：五个销售人员，有两位销售人员负责收集目标客户的信息和资料，做前期的沟通。有两个做客户拜访和产品演示，有一个人做后期服务。这样的团队既能发挥各自的长处，又能避免了企业的内耗。二十一世纪倡导是组织管控，团队营销。团队的力量大于个人的力量。
同样客户之间也需要让他们产生互动，让客户延伸客户，客户促动客户；便于企业在行业内建立起良好的口碑为企业带来新的机会点。企业各部门之间需要互动，将各部分捏合成一个整体，以促动企业绩效的提升，內部协作由学习整体优化開始，千万不可由各单位“各自努力”
理念四：决策快速，反映敏捷
我们说未来的企业只有两种：快的和死的；同样未来的经销商也有两种；快速成长的和逐步衰落的。这个世界已不再是大鱼吃小鱼；而是快鱼吃慢鱼。我们仔细分回顾一下国内各个行业，大多数都是三十年河东，三十年河西；曾经辉煌一时的企业，都已消声匿迹了。以家电市场为例：现在有谁还记得起春兰，小天鹅，长虹，科龙等当年响当当的品牌。往后倒十年，又有谁知道格力？成者为王败者寇，各领风骚仅十年。这就是严酷的现状。
面对这么严酷的市场，对经销商而言又意味着什么呢？意味着凭借经验和感觉做判断已经不行了。速度一块，做法与规则全变了。经销商可以引进EIP系统进行系统化的内部管理，但在传统的做法前提之下，你会发现企业工作速度并没用快起来。那是因为经销商们面对千变万化的市场，还在引用一停，二看，三通过的传统思维，做决策的速度快步起来。当把握的机会把握不住，当规避的风险规避不了。
我们说企业要加速，如何提速呢？对经销商而言，决策速度要快，经营产品的更新和整合能力要快；市场咨信流的收集，分析，判断能力要快；物流的速度要快；现金流的速度要快。新品的引进和整合速度能让经销商利用现有资源创造更大效益。市场咨信能力的收集，分析，判断速度让企业及时调整经营方向，迎合市场的发展趋势；物流的速度让经销商做得快进快出，提速盈利能力；资金流速度快让经销商们获得更大的利益。
企业在提速的同时有能确保不“脱轨”？那就考验经销商不断学习和掌握行业知识以及运用工具进行市场运作的能力了。我们说二十一世纪的经销商而言：有眼界才有境界，有实力才有魅力，有思路才有出路，有作为才有地位。
理念五：虚实相间，网际网络
互联网在中国的凶猛发展，已正在彻底颠覆了消费者的购买和消费习惯。电子网络平台以难以比拟的优势对传统的销售和零售模式发生了巨大的冲击。在中国互联网用户已经达到4.7亿，立全球第一。2010年网上销售量已突破二千个亿；网上用户达到1.7已。比上年同期增长了47%。未来的五年间，网络销售依然处于高速增长期。
网络电子平台的高速发展，尤其是对我们这些已数码电子产品为主的经销商而言将意味着什么？意味着经营模式全范围转换的时代已经到来。你如果不进行彻底的转换，就意味着你的市场份额将被新兴对手所吞噬，将意味着你的销量将逐渐萎缩，将意味着在叫短的时间内你将会被挤出这个行业。
历史的洪流滚滚向前，你不能与时俱进就将被新的时代所吞没。时不待我，把握机会，这是对各位经销商而言是一次新的挑战。当互联网走进普通百姓的生活，我们就会发现这个时间变小了。真所谓天涯若比邻；当消费者坐在家中轻松地摆弄着鼠标，购买的成本几乎为零；选择范围被无限扩大消费者变得越来越没耐心。对我们传统经销商而言将意味着顾客的大量流失。当大量的咨询伴随着网络的普及成为公众的分享，产品价格的透明度越来越高。同样也在冲击经销商的经营利润。对我们经销商而言就必须思考：有了网络收索引擎，知识的沉淀变得简单了；
有了销售线索，有如何变成销售成果呢？当知识往多处汇集，人变得越来越不平等；当今的时代不属于拥有知识的人，而在于会运用知识的人。仅仅懂得是不够的，关键在于运用。我们在座的经销商又如何运用掌握的知识为自己创造新的增长点，创造新的利润点？现代网络平台如何与传统的销售模式相结合，相融合；以转化成更大的优势？在明天的培训课上，我会做系统的论述。
理念六：由才生财，经营人心。
谈到自己从事的行业，我相信在座的各位都非常的自信。在这个行业做了这么多年，应该是了如指掌，游刃有余了。在座大多数的人都是在行业中取得成就的人，自然有资格自豪一把。作为一个成功的商人有自信，那是必须的，如果自信过头了变成自负那就大大不妙了。自信在于对自己能力和素质的认同；自满就是固守自封，认为凭借现在的能力和素质已经足够了。不需要再学习和进步了。我们说咨讯并不代表着知识，即使你掌握了足够的知识，也并代表着你具备了运用知识创造财富的能力。要想将自己的事业做强做大，单靠一个人的力量往往是不行的，俗话说：你浑身是铁又能打几颗螺丝钉？企业的兴旺和发展，作为一个企业的老板首先得聚集人才。
我们说二十一世纪是人才竞争；由才生财。从世界人才需求的角度而论，普通劳动力的需求是1比5；而对大学生的需求却是4比1.在座各位都心有体会；人才难求；尤其是那些能给你创造财富的人才更是难求。各企业人手的不足主要是反映在脑力人才的严重不足。我们开门店需要称职的店长；我们去拓展市场需求优秀的销售人员。这些人才从哪来来，仅仅从市场上招聘是很难获得的。我们在座的经销商们应有战略眼光在企业的内部建立起人才储备和培养机制。人才的培训首先在于陪，要懂得培养人才。培养人才是一个长期的过程，也是一个需要投资的工程；通过企业内部培养出来的人往往对企业更具有忠诚度。其次人才的培训在与训练，只有在实际工作中训练出的人才才是能为企业创造业绩的人才。再次是如何用好人，对员工不要苛责求全；要像木匠走进大森林，无才不用。
理念七：个性化经营，专业化道路。
前面我们将过，经销商不要将专卖店做成杂货店。随着信息大爆炸时代的到来；消费者接受咨讯的速度和便捷都越来越高；相对应的是对商品的选择面越来越宽。各个行业的分工和精细化度也越来越细化。对应到我们经销商；就必须要求我们走个性化经营，专业化道路。经销商们聚焦自己的目标客户，选择经营的产品；针对目标客户做相对应的推广；这才是我们经销商们的经营之道。而如何聚集你的客户群呢？方法只有一个：你具备吸引他们的亮点；而这个亮点就是你的特质，你所具备而你对手不具备的东西。你要变得杰出，你就必须有特长；你想受到万人敬仰，你就必须有过人之处。姚明有先天的身高优势和篮球天赋，所以能成为国际球星；志玲妹妹有窈窕的身材和漂亮的脸蛋，所以成为众多男人梦中的情人。而你想让你的顾客成为你的粉丝，你又具备什么呢？
我们说企业间是集体智慧的竞争和合作；经销商们得懂得调动集体智慧专注于自己的核心产品；方能获得最大的收益。因此经销商们得不断优化自己的产品价格，逐步淘汰那些投资大，回报率低的产品；将主要的资源放在自己的利润产品上。舍得，舍得，有舍才有得。舍弃不赚的产品，才能集中资源做大哪些利润产品。
最后我们做一个简单的总结：未来经销商内部管理，其內容是关系的处理，其技术是互动的平衡。关系：內部职能部门间，外部生产厂家间。平衡：人(组织+合作)，事(策略+流程)。
而这些需求老板亲自負責，除非他不介入內部职能，否則授权必將无效，整个公司管理的成员都必須学习新的管理技术，公司才能善用IT以提升经营绩效。
