现在外面找工作的人虽然多，但很难找到合适自己公司的人，这让许多经销商老板着实头疼。尤其是劳动力市场或是人才市场，虽然周末的时候前来找工作的人也是人头攒动，但很多老板们往往都是抱着希望而去，失望而归，时间长了，逐渐对人才市场也就失去信心了。有些老板甚至认为，能出现在人才市场的人，本身就已经是被淘汰的人了，我还去招他们干什么。
员工招聘，老板们没必要总是把眼睛向外看，非要通过外部力量来进行招聘工作，内部的员工，也可以帮你进行新员工的招聘工作。简单点来说，就是向内部员工发布招聘信息，请员工发动各自的社会人脉资源，为公司寻找合适的新员工，那么，这个招聘方法具体该怎么来操作：
一、信息发布
首先，老板得进行信息发布，请员工发动自己的社会力量，亲戚，同学，朋友什么的均可，举贤不避亲嘛。信息发布最好是单独找员工谈话，单独告知，让员工有些被重视的感觉，这里有个细节需要注意的是，在发布招聘信息时，千万别说是因为当前缺人，所以需要招聘新人，只能说是因为明年的业务发展需要，需要招聘新人，也就现在只是在接触，明年才正式把合适的人招进来，现在只是大家认识一下，留下资料，到明年的时候，再正式安排相关的入职手续。
之所以这样说，是防止员工所介绍的一些新人过来，若是条件不合适，还有个退脱的借口，现在都只是接触，正式招聘入职明年再说，若直接告诉员工，现在公司急缺人，员工也把新人介绍来了，老板又没看上，这样必然会导致员工埋怨。
二、好处费
人无利，不起早。这托员工帮老板进行新人招聘，怎么着也得拿点好处给员工，不能让员工吃亏嘛，不过，有些老板也明白这个道理，把这个给好处的事情简单化了，直接给钱，甚至给员工说白了，每招一个合适的人进来，直接给二三百块钱的介绍费。笔者不建议这样做，因为国人虽然热爱收集人民币，但骨头里有些清高劲，一旦把事情和钱直接联系在一起的时候，有时候反而会导致员工出现些清高劲出来，我又不缺这点钱。同时，若是直接给钱，待那些被招进来的新员工，在事后知道这个介绍费之后，心里必然不爽：原来以为是同学帮忙，介绍我这份工作，原来是被同学卖了猪仔。
好处要给，但别只给钱，建议是采取报销费用发票的办法，这话说出来也好听，这员工去找自己的同学朋友，安排他们来公司面试，总有些打车，吃饭的费用，得，这些费用我给你报销，每次二三百的费用标准，你拿发票过来报销，当然，这个时候，员工所拿过来的发票，老板就别细看了，直接给报销拿钱，同样是给钱，但性质不一样，一种是给赤裸裸的拿钱交换，这报销发票则是对员工辛苦和付出的一种抚慰，当然，这员工也不好意思随便乱报这个费用发票，基本上员工每次来报销这个费用发票时，基本上就说明他已经为公司选择好新员工对象了。
三、公司介绍与待遇明确
在新员工的招聘过程中，自然少了对公司的现状介绍和待遇方面的说明，若是老板亲自招聘时，在介绍公司时，往往会习惯性的把公司情况过多的正面化渲染，光说好的方面，甚至是未来发展愿景如何如何，这虽然会当时让新员工感觉不错，但实际进公司后，这老板嘴上说的这好那好，与现实之间出现落差，这种落差回直接导致员工的情绪受影响，甚至试用期不到就离职走人。若是由员工进行招聘工作，尤其是员工找自己身边的熟人时，在介绍公司情况时，往往则实事求是的介绍情况，有什么说什么，至少，这种介绍方式不会让新员工在进公司后产生较大的落差。
同时，关于这个待遇，老板们在描述待遇时，总是容易模糊化，诸如不会让大家吃亏的，我不会亏待大家的，多劳多得等等，话虽好听，但缺乏精确量化，会让新员工心里没底，而员工在介绍待遇收入时，往往会以自己的实际收入来做说明，这样让新员工听起来就靠谱多了，也明确多了。
四、面试与储备
待员工把新人陆续介绍来了之后，老板自然要安排进行面试，因为这只是简单的接触，又不是马上要进来上班，大家都会轻松很多，在面试合格后，老板话也不能说死，只能说情况不错，我们保持联系，待明年我们再确定相关的细节工作，当然，即便是不合格，这话也能说，这样，让这位面试合格的新员工先回去，该干嘛还干嘛，某种意义上来说，就是老板把合适的人选，先放在别的公司先寄养着，待条件合适的时候，再直接调用过来。
五、磨合试验期
让员工来进行招聘的关键点在这里，这员工介绍来的新员工，经面试合格后，接下来就得进行新员工的全面磨合试验了，毕竟，这新员工真实的人品，工作能力，专业水平等等，面试是看不出来的，需要通过实际工作才能检验出来。
在初步确定人选后，老板不定期的以公司临时事务，例如进行促销活动，整理仓库，新品上市活动等理由，让员工去找各自所介绍的新员工，请他们利用周末或是晚上的非工作时间，临时过来帮个忙，说起来是帮忙，其实也是一个测试，若是这新员工在面试之后，对公司并没什么兴趣，这找他帮忙，估计就会被什么没时间，要出差等等理由给推辞了，要是这新员工连续两次都推辞了老板的帮忙请求，基本上也就说明这新员工对公司没什么兴趣，差不多就可以放弃该人了。若是有意，则过来帮忙的可能性较大，毕竟，对新员工来说，一方面是对新公司有点兴趣，同时，这不是也给自己留条退路嘛，万一以后有个什么变故，自己手头还有条路。
在这新员工过来临时帮忙的过程中，其实就是一个全面的检测过程，通过其实际的工作状况，与人交流的水平，充分检测其真实的工作能力，人品及专业水平，同时，这新员工过来帮忙，必然要与公司里的老员工接触，这也是个新员工与老员工最好的磨合机会，在这种情况下，新员工的出现对老员工并不产生利益上的威胁，人家只是过来临时帮忙而已，并不像新员工正式入职，会打破公司原有的利益平衡（这也是老员工排挤新员工的根源所在），再加上尚不清楚这人未来进公司会做什么岗位，所以老员工在这个情况下，绝少会去排挤新员工的，其实，这一来二去，也让新员工和老员工逐渐通过磨合，建立了一定的关系，为将来正式入职打下一个基础。若是在检测磨合期发现有不合适的新员工，以后就中断这种帮忙，渐渐得也就把这条线给断了。
再有，通过新员工的几次帮忙，也是个培训工作，使得新员工对公司现状，产品结构，市场情况必然有所了解，这个培训工作即便是在正式入职之后也要做的，提前放在入职前进行，可以大大节约入职后的培训成本。
当然，新员工过来帮忙，老板是一定要给钱的，不能让人家吃亏，更不能有反正我以后要招聘他，叫他过来帮帮忙也是应该的这类思想，若是新员工不好意思拿钱，则把钱给介绍他的员工，哪怕让介绍员工给新员工买些东西甚至是请新员工吃饭，务必把这钱要给到这位新员工。
六、正式招聘前的铺垫
若新员工在试验磨合期表现良好，老板也满意，基本上是确定可以招进来的了，那么，接下来还得要做些铺垫性工作，确保人家能下决心进到这里来。
第一，确定这个新员工之后，每月给其发一份业务简报，所谓业务简报，就是公司这个月的相关业务经营情况，诸如市场动态，销售进度，新品信息，促销活动，内部人事等等信息，编写个简单的报告，以电子邮件的形式发给这些新员工。做个业务简报几乎没什么成本，但给新员工的感觉不一样，每月都能收到业务简报，也就意味着这老板把自己当成公司的一员了。同时，这个业务简报也起到了一个培训的功能，让新员工掌握公司的业务进度，这样正式入职后，可以尽快了解和接手工作。
第二，为新员工编写业务手册，这业务手册，就是把公司里目前的作业流程，基本客户资料，规章制度，乃至是厂家和产品资料，都搜罗出来，装订成册，送给新员工，让其自己回去了解学习。
第三，在正式向新员工发出招聘邀请之前，还得间接的做做新员工家属的工作，这做法也简单，把公司里目前所经销的商品，分别拿些出来，组合个礼包出来，送给新员工，请他带回家，这新员工的家人，看到新老板所送的大礼包，哪怕里面只是些非常普通的商品，但感觉不一样，这是新老板的一番诚意，家人对新老板的好感，将会直接促进新员工的跳槽信心。
在做好这些铺垫工作之后，再将员工正式招聘进来，这样招进来的员工，对其人品，能力了解的较为全面，新员工对公司对业务的情况也较为了解，新老员工的磨合期也提前度过，上手速度快，能较快的创造工作效益。
七、安全因素
让员工介绍新员工，很多老板也知道，但一直没有执行，原因是担心员工会介绍一些自己的私人关系进来，形成小团队，甚至是联合起来干点什么非法的勾当，当然，这种情况会存在，但是可以提前预防和避免的，可别因噎废食，若是传统的招聘，既是现招现用，的确有这样的隐患，但现在我们安排了一个检测磨合期，这个检测磨合期的长度是由老板控制的，一两次看不出来，三四次还看不出来吗？老板也是有观察力的。同时，从另外一个角度来看，这也是一份牵制力量和安全因素，这新员工毕竟是经由老员工介绍的，知根知底，比那些完全在外面招进来的要安全的多，同时，即便新员工在入职后，产生些犯罪的想法，那也是有所顾及，必然是熟人介绍进来的，自己干点非法的勾当，万一东窗事发，牵连了别人可就不好了。
利用这种招聘模式，老板可以同时进行大量的新员工储备，未雨绸缪的解决人员缺口问题，这临时帮忙的新员工也是一股人力资源力量，在大型活动或是突发性事务时，也能拉出来顶上，再有，这招聘的主动权在老板手里，在老板认为测试磨合通过，条件合适时，随时可在储备的新员工队伍，选择部分新员工正式办理入职手续。
